如果企业本身就是个产品,你如何设计这个产品

假如企业本身就是产品,我们应该如何设计这个产品,本文从3个要点出发介绍企业型产品应该如何设计。

如果企业本身就是个产品,你如何设计这个产品

2、创业型企业

如果你企业还处于创业的路上,那么你作为CEO,你自己主要的职责就是两个:

1、找人:找领军人物,组建高管团队,保证每个业务都有一个独当一面的人物,事情交代给他,他就能给你搞定。而且还能拧合这个团队,不要让这个团队内斗起来

2、找钱:不管是风险投资,还是银行信贷,还是政府支持,还是你自己自掏腰包..

但是,这个企业要怎么架构,这才是整体的事情。不过在这个阶段,你也不需要关注太多,其实也就是两个:

  1. 产品网格
  2. 销售网格

按领域、按行业、按客户规模、按地区,你网格铺满了,你就占据住市场占有率和定价权了。

其实作为一个企业营收计算也很简单:产品种类x产品单价x客户数量x成交转化率x购买频次x再购率。反正就这几个参数,你来回提升它。除此之外,你只能每日兢兢业业保持敬畏心和耐力,日拱一卒前进吧。

一个企业,最最基础、最最本质核心的,就这两颗球,说一千到一万,很多大公司倒闭掉,也是因为这两个球砸在地上了。

2、成长型企业

成长型的企业是已经在行业里处于TOP 10或TOP 5的位置了。怎么一步步挪到第一名,这时候如果没有新的玩法出现、新的外部变量出现,在既定的环境、既定的游戏规则下,你的核心竞争力只能是:组织箍木桶,补短板理论。

组织箍木桶,补短板,心往一处想、劲往一处使,最好的方法就是卡普兰教授的三把刀:

  1. 组织:战略中心型组织
  2. 协同:战略地图
  3. 绩效:平衡记分卡

我也懒得自己画图了,我也懒得给你们按行业特性来实例化了。我从百度百科中找了一张,你们要想真正学习,那么你们去找卡普兰教授的三本书去看就行了。

如果企业本身就是个产品,你如何设计这个产品

3、领导型企业

领导型企业,前面已经没有可以对标的了,前路已经茫茫,只能靠自己来开拓。作为领导型企业,又要担心后面追兵追上,又要担心突然业界哪里冒出一个不世之材搞出了一个颠覆性的创新。

我过去老举一个例子,就是:你好不容易费劲了所有力气爬上了顶峰,才发现大家都已经不爱爬山了,而是又喜欢游泳了。但是,首先下山很难,另外,你为爬山打造的整个能力模型,根本不适合去游泳。站在山顶上的你,冷暖自知。

所以,领导型企业的着眼点既不是打造产品网格和销售网格,也不是把组织箍好桶大家集体推进。

领导型企业,恰恰着眼点在企业之外。

我昨天画了一张图,大家看看。

如果企业本身就是个产品,你如何设计这个产品

你会发现,这里根本没有产品和销售,也没有重心体现组织和流程协同,处于最顶端的反而是:使命、愿景、价值观、企业文化、商业模式这些很虚很长期的玩意儿。

卡普兰提到的战略组织、战略地图、平衡记分卡,也只是我这张图里中间运营那个块中的落地工具。

和企业外部产业结合的创新、资本,反而成了和公司日常运营一样重要一样同等地位的东西。

你到了什么企业发展阶段,你就得按什么套路来。身小衣服大是创业型企业死亡之地,身子大衣服小又是领导型企业的死亡之地。

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