三个话题:产品经理能力模型、利用数据做产品迭代、溯源需求真伪

一个优秀的产品经理应该具备的是能够把事情/方案说明白的能力;不需要在产品进入开发过程中技术要和产品在反复沟通。

三个话题:产品经理能力模型、利用数据做产品迭代、溯源需求真伪

节假日,搁家带娃的空隙时间,约了几个产品经理“云聊天”。聊了三个话题:

  • 一个产品经理能力模型
  • 产品经理利用数据做产品迭代
  • 产品经理如何溯源需求真伪

接下来聊聊这三个话题。

一、一个产品经理能力模型

现在产品经理的行业区隔是在慢慢变大的,很少有公司招聘通用型的产品经理了。就好比以前招聘产品经理基本上不会详细的要求会做什么和要做什么。而现在招聘产品经理连title都会变(增长产品经理、搜索产品经理……),分工也会越来越明确。

用一张图来说明下:

三个话题:产品经理能力模型、利用数据做产品迭代、溯源需求真伪

更明确的分工需要产品经理更专注于深度挖掘所负责的模块。下图为一般通用型产品经理做搜索模块和专业搜索产品经理做搜索模块的产品流程(考虑的点)。

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以上稍微说下通用型产品经,理和专业模块产品经理思考的角度和逻辑的问题。是不是通用型产品经理一定比专业模块产品经理弱呢?John用一张图来说下产品经理能力模型。

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横坐标是根据产品能力的能力等级来划分的:初级产品经理首先聚焦在点上,中高级产品经理聚焦在全面线上,而产品leader更多聚焦在整个产品结构体上;

纵坐标是根据产品能力的能力类型来划分的:主要分为三部分——管理类型能力、技能类型能力和思维类型能力。

管理类型能力,主要是针对产品团队管理、项目管理的能力。

  • 初级产品经理做好自我约束,不清楚就问,清楚就去做,同时也要做好自我学习;
  • 到了中阶或高阶层次,做好产品团队内部帮扶带,项目组清晰执行项目。到了这个阶段你会发现,管理能力强的产品leader能快速提升产品团队的战斗力,也有条不紊的推动项目往前跑。

技能类型能力(除开工具的应用能力),就是产品经理的业务能力。

  • 初级产品经理在设计功能需要用什么样的交互,什么样的操作流程,可能用户体验会比较好,其实需要深入的了解用户心理,用户当前面临的场景。
  • 到了中阶或高阶层次,梳理产品架构并不仅仅是将一个个模块拼凑和串联起来,而是根据业务规划和商业层面的构思来梳理产品架构。到最后,针对产品做战略决策方向也是为了商业变现来的。

思维类型能力,可以理解为理解业务的素质能力。可以分为这两点:

1.和项目组的沟通能力。这里并不是能言善辩,而是在和各部门沟通的过程中,能get到对方想要的东西,找到ta的真正诉求点并且能和跟对方达成一致,共同去推动一些事情。

2.处理业务层面的逻辑能力。一般业务方提出的业务诉求都是东一榔头、西一棒子的,如何把背后关联的业务逻辑整理清楚就看产品经理的功底了。初级产品经理需要根据单一业务侧诉求整理,如何将业务需求变成功能需求?到了中阶或高阶层次,需要根据业务方提出的业务诉求整理做好分类、排序和梳理因果关系。John之前梳理了逻辑三段论:

  • 聚类 —— 就是把你见到的任何事物, 用不同的分类标准进行分类
  • 递归 —— 把你遇到的 任何事物, 用不同的排序规则 进行 排序
  • 因果 —— 把你遇到的任何事物,用不同的视角思考它们之间的因果

最后你会发现,随着业务逻辑清晰的梳理,思维类型能力会提升的很快。

当然以上只是针对产品经理的能力结构及发展趋向模型这张图来做了简单的说明。在历史文章也有一张产品经理细节能力图谱。如下图:

三个话题:产品经理能力模型、利用数据做产品迭代、溯源需求真伪

做产品的过程中,每一步都需要落地,“淹死的都是会游泳的”。大胆尝试和总结,关注细节,保持好奇心,注意学习和请教。成功不保证,至少能收获很多。

二、产品经理利用数据做产品迭代

数据对产品经理在做产品迭代时的重要性不言而喻。数据长远影响的是产品规划的方向,近景影响的是需求的来源和优先级。

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功能迭代产生的数据,是基于当前业务层面的真实反馈。数据表现的好坏,是为了下一步做优化的处理。有一条亘古不变的路径:数据现状→原因分析→解决方案。

举个栗子:电商平台经常会有新品首发,看新品在一段时间的表现情况。

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以上是针对单一模块的数据分析表现及其对应的解决方案。同样可以延伸到整个产品。从产品层面可以拆分成三步:产品战略目标、产品策略、产品行动方案。

以健身工具APP——Keep来作为产品拆分的例子。收集数据的维度和利用产品数据如何做对应的解决方案。

假设在某个阶段Keep产品战略目标为【活跃用户增长】,对应的数据统计为“活跃用户数据”。

工具类型的产品想要做活跃用户数据的增长,则产品策略目标可以定为【用户激励体系】,此时活跃用户数据指标可以拆解为:“登录用户数”和“训练完成比例”,“训练完成的比例”指标可以继续拆解为“观看课程教程比例”和“训练打卡人数”。用一张图表示下:

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依照产品策略数据分析,则产品行动方案可以借助【勋章体系】和【课程延伸】两部分来做。即获取不同等级用户制定不同的训练课程。

看上面的案例其实可以分成两步:

  • 从需求到数据——数据映射需求优化
  • 从数据到产品设计——数据驱动产品化能力

数据的产生一定会推动需求的迭代优化。将数据拆解成最小颗粒度,看最小颗粒度的数据影响的范围,你总能发现影响的最小点。

从业务需求的数据化分析,到基于分析框架设计产品模块或功能,可以梳理一张业务数据需求满足的路径图:

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其实产品经理在做版本迭代的过程中,如果缺失了数据的支撑,总感觉版本上线后,对于迭代的内容表现怎么样,自己压根就没有底。何不从开始阶段就去整理收集数据,让数据去证明……

三、产品经理如何溯源需求真伪

产品经理在业务方提出需求后,可以用重要紧急程度、Kano模型等来判断需求真伪和划分需求优先级。但是绝大多数产品经理都是针对于需求方提出的需求直接开始划分需求优先级了。忽略了最根本的——为什么要做这个需求?

这里举个例子:某资讯聚合APP当前紧急的OKR是做用户增长,运营提出的方案是拉新送现金奖励(拉一个新用户注册成功奖励10元)。

此时大多数产品经理觉得拉新送现金做用户增长很容易的,并且当前的OKR就是拉新,这不是很简单么?如果真的是这么想,和原型仔有什么区别呢?

产品经理需要去追溯下一层:为什么是这个方案(拉新送现金)?运营的反馈是现金的吸引力强,简单粗暴并非非常有效。

因为送现金往往伴随着风险和成本消耗,如何获取有效的用户就变成了最主要的了。接下来的问题是:如何防止羊毛党?

通过和技术沟通后,方案为:

  • 识别用户手机号码——在用户注册环节识别手机号码,可将异常号码标记出来,再做隔离处理
  • 提升参与门槛——加强验证难度,个人信息填写审核要严格
  • 设置注册阈值——注意在某一时刻注册量突然迅速达到高峰

接下来就是最关键性的问题:新用户能否留存下来?运营的反馈是通过平台本身的内容让用户留存。说句实话,拉新花费一大笔费用,万一拉过来的用户在短时间内变成了沉默用户,似乎从根本上没有解决成为有效用户的诉求。(所以在这块,产品经理就不能给通过方案)

那是否有备用解决方案呢?后面做的是积分任务体系。这些产品经理都已经玩的很熟悉了。以积分为中线,分为积分的获取和消耗,其中邀请用户可以获得高额的积分,分享资讯信息、阅读资讯信息也可以获取积分,消耗积分可以用来兑换实物奖品和现金等。

最后一个问题:模块有效果后,后续如何做迭代?这儿其实需要运营在策划活动时,需要整理出整个运营规划。同时在产品侧做好配合处理。

溯源需求的路径为:

目前最重要的OKR是什么?→解决方案是什么?→为什么是这个方案?→如何规避风险?→解决OKR后如何做好运营措施?→是否有风险小的备用方案?→后续如何迭代?

虽然说可能沟通起来会比较费劲,但是产品经理了解清晰需求后,才能在做产品的过程中更得心应手。去试试这个方案吧。

以上是在五一和小伙伴沟通后的一些思考点。但愿能帮到你。

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