客户流失:SaaS生意的隐形杀手

什么是SaaS生意的隐形杀手?毋庸置疑是客户的流失,对于高流失率的SaaS用户,无论你如何努力经营,最终都不可能成为一个好生意。

客户流失:SaaS生意的隐形杀手

01、SaaS生意的隐形杀手

ToB SaaS被普遍认为是一门收入高、增速快、现金流充沛的好生意。美国SaaS市场的表现也的确如此。

然而,中国的SaaS行业非但没有呈现出应有的发展态势,反而是越走越难。甚至有些SaaS公司已经到了岌岌可危的地步。

为什么中国的SaaS会有如此状况?

我们通常习惯于把原因推给外部,诸如:客户业务不规范、企业信息化程度低、客户付费意愿差,又加上资本寒冬,现在又是疫情的影响… …。

外部因素对SaaS公司虽有较大影响,但并不会致命。实际上,真正导致SaaS公司衰退的内部原因,是客户流失(churn)。

高流失率的SaaS,就是一个投入产出不成比例的生意系统;无论如何努力经营,都不可能成为一个好生意。

02、收入究竟是如何损失的

在SaaS公司内部,通常用一个不愿示人的指标:续费率来衡量churn。但是因为存在着多年单、客户规模差异、终端用户数不同等计算差别,所以续费率并不能准确表达churn。

在美国会计准则中用NDR(Net Dollar Retention)指标,比较科学地衡量留存与营收变化的关系。即NDR并不是用客户流失绝对数,而是换算成“钱”的变化来衡量留存。

NDR是这样定义的:

NDR=(beginningrevenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue

Upgrades相当于增购订阅数,或者加购/升级服务所增加的收入,Downgrades则相反,churn则代表纯流失造成的收入减少。

为了搞清每个名词的具体含义,参考下面的计算示例。

客户流失:SaaS生意的隐形杀手

因为NDR反映的是留存,所以在一个统计周期内,并不考虑新客户收入这一项。

由于SaaS的收入模式主要是用户订阅收入,相对巨高的CAC,订阅收入就是SaaS公司主要的收入来源

现在你可以把公司相关数据带入这个公式,计算一下你的NDR。如果NDR超过100%,恭喜你把SaaS做成一个躺赚的生意。如果NDR很低、甚至低到个位数,那说明上一年几乎白干,高成本获得的客户流失殆尽,没获得什么订阅收入,生意就产生了亏损。

对比美国SaaS资本市场的数据:Pre-IPO公司的NDR中位数约为106%,估值溢价更高(20X)的公司NDR可达130%。

如果你懒得计算那么多的数据,我们再举个直观的例子,看看churn带来的收入损失能有多大。

假定你每个月能留存上个月的95%的客户,觉得很牛是吧?但仔细核算也会吓一跳:这相当于每个月流失5%的客户,换算成每年相当于流失60%的客户。

这也意味着,为了达到盈亏平衡,你每年都要再创造60%的销售收入。新开客户就需要增加获客和销售成本,然而所得却拿来填坑而没有创造新的收入,最后毛利率也会被拉低。

毫不夸张地说,churn大到一定程度时,SaaS的收入模式就不成立了。你做的就不是SaaS生意、而是软件生意了。

03、高流失率是怎么产生的

很多SaaS公司已经注意到流失率问题,通常它被认为是产品问题导致;认为产品体验不好,导致被用户弃用。

事实上,除了一些简单SaaS工具外,不断打磨产品并没有降低流失率。显然产品不是高流失率的主要诱因。

还有公司把责任推给用户,认为那些流失客户的管理能力差、业务不规范、IT素质欠缺等。可问题是,大部分ToB 产品与管理能力、业务规范和IT素质没啥关系。

我们倒回到客户购买动因后发现:因为客户目前业务现状,与要达到的业务目标之间,存在着难以克服的障碍(也可被称为痛点);客户想解决这个障碍,才产生购买SaaS的打算。如果你的SaaS能帮助客户达成业务目标,说明SaaS产生了业务价值

业务价值越高,用户弃用的可能性就越低;反之,业务价值低、甚至没什么用,用户弃用是自然的事。

有统计数据表明:未达使用预期的软件,在上线后一年内,有60%以上的客户会弃用。

那么,业务价值又是如何产生和确定的呢?

这个问题得到的答案主要是两个:第一是产品说,即因为产品或平台做得好,就能产生业务价值;第二是用户说,即产品的用户比较聪明和熟悉业务,用着用着就产生价值了。

这两种说法都有道理,但是经不起推敲。问问那些离开的客户,这两种说法似乎都站不住脚。

通过调查和复盘大量的流失客户,我们有一个重要的规律发现:客户获得的业务价值高低,是在销售成交时就确定了。也就是“卖得好”和“买的对”这二者同时成立,才能锁定基本业务价值。

因为这个重要环节发生在销售阶段,且其操作水平可用质量衡量,所以被称为销售质量。在以往的销售管理中也提到过销售质量,比如说代理商的销售质量管理,但那是用于防止客户退单的。

这里重提销售质量,是为了找出销售质量与业务价值之间的关系。我们用销售质量-业务价值的成交曲线图,来分析成交点、销售质量和业务价值三者之间的关系。

客户流失:SaaS生意的隐形杀手

这个图表达的逻辑:客户实际获得的业务价值的高低,在很大程度上是由销售质量决定的。这也解释了为什么同一个SaaS产品,不同销售员、以不同的解决方案卖给客户,客户获得的价值是不同的;客户愿意支付的价格也会不同。

现实中大部分成交,未必都发生在最大价值点上,这并不影响交易。但是,低劣的销售质量导致价值点低到可接受程度以下,被弃用就成为必然,churn就产生了。

我们就是根据这个逻辑关系,通过评价销售质量,来了解客户的获益程度,并通过管理销售质量来提高NDR

总结一下,SaaS高流失(churn)的主要原因,是由于客户获得的业务价值不高;而业务价值的高低,主要取决于销售质量。

也可以说,在很大程度上是低质量的销售导致了客户流失

04、提高留存的解决之道

SaaS公司为降低churn做了很多尝试,但结果是churn继续走高,大部分措施并没有见效。

我们曾经相信的客户成功策略,通过CSM服务提高客户的满意度,达到提高留存率的目的。

提高客户满意度就能提高留存,这在理论上正确,实际上二者并无明显因果关系。更不能把提高留存这件事,完全交给CSM去达成。

要知道CSM被舶来之前,确有提高留存职责。但CSM是用来解决NDR从100%提升到1XX%的极值问题;而要想把NDR从50%提升到100%,靠CSM是一个不可能完成的任务。即使作为一个亡羊补牢的措施,也要考虑投资回报率;搭上CSM本身的成本,可能并不划算。

销售质量概念的提出,为解决留存问题提供了一个新的管理和解决思路。

很多行业都有销售管理,但是管理的内容和目的不一样。比如,软件行业的销售管理,管理的核心内容是合同质量。只要成交、履约和回款,公司就能获利,销售就能拿到提成,销售即告完成。

而对于SaaS行业,签订合同只是销售过程的开始。即使收到首年订阅费用,对于该客户来说,这笔交易目前仍是亏损的。而这笔交易的风险是,在盈亏平衡之前客户就流失了。

因为公司并不能直接干预客户的留存,也无法直接控制客户的业务价值。但可以通过评估和管理销售质量,来间接管理交易风险,也就是客户的流失风险

所以,SaaS的销售管理核心内容并不是合同质量,而是销售质量

要管理销售质量,首先要确定合格销售质量的标准,即客户的业务价值点;其次还要评估每次销售是否达到销售质量标准,即解决方案是否覆盖了业务价值点。

因为客户分属不同行业,业务价值点可能各不相同,再有经验的销售员也不可能全部掌握。

这就用到上一篇文章《销售系统:SaaS销售的主场思维》中提到的SaaS“销售系统”,以及利用销售系统的两大能力:创造价值和客户说服。

其中创造价值,就是发现你的SaaS在各个行业应用的价值点,及对应的解决方案和成功案例。客户说服,是完整和准确地将业务价值输出给客户

销售系统的作用在于,它内置了各行业客户的业务价值点,也就是销售质量标准,以确保系统的输出都符合销售质量标准。

即使借助销售系统,每一单销售也还是要靠销售员来完成的。因此,招聘和培训合格的SaaS行业销售就非常重要。那些始终处于低价值成交区的销售员,正是因为能力问题,他们的销售质量比较低,继而又会导致传递的业务价值低,未来客户流失风险就会高。

市面上的很多销售培训,都是传授怎样成交的招式或套路;而科学的SaaS销售培训,至少要解决三个方面的问题:

  • 如何建立销售系统:从一页纸内容开始的记录和积累,培训的目的是不断充实系统
  • 如何提升销售的效率:客户的采购拖延,并不是流程复杂;而是因为没有确认价值点,在规避“买错”的风险。
  • 如何提高销售的质量:只有高质量的销售,才能实现高价值成交,让“卖得好”和“买的对”同时成立。

疫情导致的经济下滑,各行各业的生意都不好做。随便就能卖出一套SaaS的时代已经过去,SaaS的销售也只会越来越难。低水平的销售组织和销售员,都将面临更大的挑战。

无论是以产品为中心,还是以客户为中心,都未必能让自己活下来;而高质量的销售,才是交易双赢和长期合作的基础。

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