后浪时代HR如何设计人才闭环?

五一假期被b站视频《后浪》刷屏,不管大家是“内心澎湃”还是“雨我无瓜”,后浪已经闪着光立于潮头。而前浪更应思考的是:面对新一代员工和企业需求不断变化,人才闭环应该如何设计?

后浪时代HR如何设计人才闭环?

一、老板眼中的人才——领导者与专业人才

人才资本对企业创新力和长期发展有着重大影响,人,早已是老板心中的头等大事,DDI在2018年做过一份调查:超过60%的CEO更关注新时代的领导者与专业顶尖人才的留任。

后浪时代HR如何设计人才闭环?

而企业环境现状是组织结构在转变,从原本科层式的组织变成网络式的组织。这对领导意味着去中心化、去权威化。需要的是更多的整合力、协调力和影响力来调动团队一起合作。随着95后、00后进入职场,他们希望亦师亦友,公平和谐。新时代的人才已经被重新定义了。

二、人才闭环是什么?

如何设计贴近业务实际又符合新员工特性的人才闭环呢?简单来说可以分为三个部分 ——人才画像、人才布局、人才激活,接下来我们以标杆企业为例,逐一解析。

1.人才画像——明确找什么样的人才

其实绝大部分中国企业都缺乏精准的人才画像,只是在脑子里有个模糊的人才概念,然后到茫茫人海中寻找,这样肯定找不准。

彭蕾分享过一个阿里巴巴的腰部人才或者腿部人才的人才准入,即八字人才标准:聪明、皮实、乐观、自省。

(1)聪明——智商与情商双高,专业有两把刷子。

(2)皮实——经得起摔打,经得起锻炼,不骄傲。

(3)乐观——理性了解真实情况,依然充满好奇心。

(4)自省——经常自我批评和参与团队review。

不得不说,阿里巴巴人才画像尽管有些感性但也实用。

2.人才布局——5-10年的内外部人才储备

童文红分享的比较全面:第一必须要往前看5-10年去布局人才储备,而且必须是体系化的,这个体系包括目前在全球范围处在第一梯队的公司,他们的布局是什么样的。

第二必须清楚顶尖的人才在哪里,现在热门的机器学习、芯片、生物识别等,要能画出人才地图。

第三必须是全球布局,以前的想法是把大牛弄到中国,现在不现实了,要在全球的几大物理布局上更加明确,包括北美、欧洲等。

总结一下人才布局;

一要眼睛要看得远,清楚的了解企业长期目标在哪里,需要什么样的人才,这些人才未来去向哪里?

二是要手臂伸得远,放眼全球精耕细作。除了人才本身,还要搭配组织和文化两只手,组织角度面向未来的人才布局和业务架构,要设法优化组织,富有创新精神。

同时考虑陆续加入的阿里新员工,风格、基因、文化跟老员工不一样,如何让他们带来的新技术、新想法落地,又让老人身上的“阿里味”能够传递下去,这就涉及到文化升级。

3.人才激活——内部流动以人为本

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前华为欧洲学院院长张宏煜曾分享过华为“内部资源池”的概念,即2011年-2012年期间,由俄罗斯地区部总裁调任的人力资源总裁创建了“内部资源池”,当年用于绩效表现不佳的员工内部再就业。

这个正是人力资源人性化管理的体现,在某个岗位的表现不佳,不能代表不适合其他的岗位,调动后再考察。

三、人才闭环落地关键——招聘与绩效

1、为什么招聘如此重要?

在阿里,招人被认为是Leader最重要的能力之一,招聘是主管的事而不是HR的自己事。

在华为,轮值董事长徐直军2018年亲自撰写《关于公司高端精英类、软件类人才面试方法调整的建议》。

建议调整华为传统面试方式,要求要从使用与发挥好高端精英人才价值出发来改进面试方法,包括以用促招、成立面试小组开展全面深入的面试考察、候选人主题演讲、专业能力和文化适应性考察、集体合议等。

企业如此看重招聘,不仅仅因为招聘是管理工作的入口,更重要的是,出色的员工可以比普通员工多创造19%-120%的效益,工作越复杂,出色员工带来的效益越明显。可以说,组织绩效在招聘时就已经决定了。

日常招聘工作中HR最怕遇到的坑莫过于——面试看走眼,以为是精兵强将,结果上岗秒变小白兔。单纯依靠面试官的经验是不现实的,更多企业选择借助有效的工具提高面试精准度。

例如DDI的【目标选才面试法】。它被称全世界最准确、最被认可的行为面试系统。

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它是根据过去的行为预测未来行为,面试官关注应聘者能否胜任职位的具体能力,有效评估应聘者对于职位和组织的动力适配性。

无论应聘者是否满意这个职位或在组织长期工作,动力适配性都可以帮助面试官辨别准确的周期和预测的指标。

2、绩效管理的终极难题

好的人才体系始于招聘,却可能死于绩效。

绩效目标拆解与传递,这一直是困扰企业的难题,根据调研60%的企业能够将目标传递至管理层,但仅有30%的企业会传递给所有员工。这就造成了绩效目标不清晰,在基层落不下。

2014年开始,阿里内部推行“晒KPI”,作为业务战略落地的一个高质量的沟通工具,晒KPI是为了确保业务和组织目标的“通”。

晒的是目标方向、组织能力、衡量指标的信息(上下左右)、今年的关键议题重点的是什么?与我的关系?客户价值实现链路中不可缺少的协同伙伴是谁?我可以成就他的是什么?

通指的是业务链关系、关键议题、战略方向、资源保障、衡量指标等。

这也是DDI对于绩效管理的见解,绩效绝不是“你画我猜”的文字游戏,或“形同虚设”的一堆表格,而是主管和员工共同投入的结果,“通”是关键。

DDI将绩效管理分为三个阶段:计划—执行—回顾,这不是一年一个周期,而是一个季度,甚至一个月来做Review。

后浪时代HR如何设计人才闭环?

(1)计划阶段:将关键目标转化为关键指标

一、目标/关键结果领域(KRA):根据企业战略,你需要完成的工作结果是什么?这些结果是否SMART(明确、可衡量、可达成、相关性、有期限)?

二、能力/行为:完成工作目标及体现公司价值观,你需要哪些能力和行为展现?如何量化?

三、个人发展计划(IDP):在需要的能力或行为中,哪些是今年要着重善用,或亟待改善的?

(2)执行阶段:确保有的放矢的追踪与反馈

绩效执行中,主管的职责有哪些?你的反馈是否充分、及时、平衡、具体?如何快速调整偏航的绩效执行?

(3)回顾阶段:互相沟通达成一致

评分的原则和标准是否达成一致?如何展开有效的绩效谈话?绩效不佳背后的原因和问题是什么?

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