会做汇报的产品经理,往往不会混的太差

有很大一部分产品经理非常讨厌领导只会做 ppt ,其他什么都不懂。殊不知等他到了那个位置,结果发现 ppt 是最好的承上启下的展示,对上汇报成果,对下宣布任务。

会做汇报的产品经理,往往不会混的太差

而 ppt 只是表象,背后根本的问题是:做好每一次工作汇报。

好的汇报效果不言而喻,客户可能因为你的专业的产品汇报而选择你的产品;团队因为你的专业调研汇报而解决很多心中的疑惑;领导因为你年度汇报所呈现的贡献而给你升职加薪;晋升答辩就更不用说了,直接决定你的“前途”。

不夸张的说,汇报决定了你诸多环节的成败!

那么怎么才能做好一次汇报呢?

我做了多年的产品管理岗,汇报没少做,今天我就给大家带来一份非常干货的,也是我多年实践的汇报秘籍。因为汇报类型较多,但是大都相通,我们就拿年终总结汇报来举例。

坐稳了,我们开始~

1、总体:紧紧围绕年初的目标

年终总结,本质上总结的是:年初的目标有没有达成。

结果可能是未达成(差很多)、未达成(努努力就能达成)、刚好达成、远超目标(超预期)。

比如我原来的公司施行OKR制度,即年初制定核心目标O1、O2、O3,然后O1下制定关键举措KR1、KR2、KR3。有些公司施行KPI制度,有量化的指标。

举例

KR2 数据迁移:制定数据迁移方案,组织完成QA编写,要求100家客户稳定地完成切换。
最终完成80家,完成度80%

汇报中将每个关键指标与年初目标进行对比,让老板一目了然。

接着,老板的心中肯定有很多疑惑,为什么只完成了80%?

是目标定的太大,还是执行不力?这个目标当初定的是否对业务有价值?(因为很多目标一段时间后回过头来看,当初定的不一定合理)。

早已考虑周全的你,就随即抛出一套无懈可击的问题分析。

这种分析解释一定要忌甩锅,有些人会说这是技术部门的问题,他们最后做不完。如果这么说,基本就gg了。

你该怎么做?

首先,你要拆解问题

完成了80家,每个月完成了多少?最后发现某个月完成特别少?那个月少的原因是什么?是不是有其他项目穿插导致研发做数据迁移的时间不够?

拆解问题要遵循第一性原理,拆到不可拆为止,最后的每个原因一定都是客观独立的,不带有你的主观体现。

除了拆解出一个个原因外,最好辅以一些过程中的中间态客观事实和数据的记录描述,来提升原因的真实性和说服力。

其次,要对原因进行类型、权重划分

1)原因的类型划分的常见方式

比如外部原因、内部原因;人为原因、不可抗力原因;产品原因;技术原因。

分类的维度比较多,完全看具体的原因是怎样的。

2)权重

简单来说,就是哪类因素对最终的结果影响最大,可能是技术实现难度太大导致时间多(技术原因),可能是资源不够导致(资源原因),可能是客户集中不配合导致(外部原因),这个只要能讲出现实依据和道理就可以。

最后,要进行分析反思

比如导致目标没完成的核心原因是A,还有很多其他原因B、C、D。

分析反思就是:如果再给你一次机会,你会怎么解决问题,先集中精力解决矛盾A,看效果,然后动态跟踪每月目标,确保当月没完成的目标要在下几个月内完成等等。

在未达成(努努力就能达成)这种情况下,你只需要告诉老板只要做那几件事,目标就能完成,即可。

如果是未达成(差很多)这种情况,那么除了要把问题分析清楚之外,你还要用一些其他方式“自救”,来挽救这次汇报,这个后面说。

2、产品成果&价值体现

作为产品经理,年终汇报,少不了对产品做一次完整的年度回首。

看一看这一年光从“产品”角度来看,是不是离老板和团队的期望又近了一步。

讲产品成果,离不开以下几点重要事项的阐述:

产品版本和功能迭代

1)要有非常明确的版本迭代时间线

2)重点介绍里程碑版本(一般指含有核心功能的版本、或可商用版本)

3)介绍版本迭代节奏及好处

4)介绍核心功能

产品贡献、价值

1)哪些功能在同类竞品中,具有很强的竞争力

2)哪些功能广受客户的使用好评

3)哪些功能给公司带来了商业价值,包括影响力、用户量、收入等

4)哪些产品验证和开拓了新的市场业务,带来了业务增量

你的分析&思考

基于上面的产品贡献,你要分析下原因,为什么这些功能能广受客户的好评?为什么做了这些功能后,产品在市场上的竞争力大幅提升了?

成功应该不是偶尔,而是一种精准思考下的必然。

你在当初为产品做的所有的调研、分析、思考之中,哪些最终导致了这样的必然?既然成功已经被验证,那么找出成功之道就水到渠成,它可以被继续应用到你下一阶段的产品策略中。

老板、团队都希望你能总结这样的成功之法,当然也包括避免失败之法,这是体现你对这个产品理解深度的时候,也代表着老板、团队是否对你更加充满信任。

产品还存在的不足

最后提出产品还存在的不足,鞭策团队继续努力,不断完善产品。

可以适当抛出一些你已经思考过的解决方案,分优先级、分步骤依次去解决。

3、给团队的帮助

作为一个产品经理,如果汇报你只讲产品,那么你的视野就略小了。

作为一个具备公司视野、行业视野的产品经理,务必需要拔高自己层次。

给团队战略、公司战略带来的帮助

通过1年的客户调研、市场摸索、产品打磨,你对这个行业,对公司的战略,对团队的战略一定会有一个新的认识,这种认识,可能会和年初定的有一些偏差。

可能是你更加正确,也可能是公司、团队更加正确。但是无关正确与否,你可以站在你的角度给老板、你的leader提出一些你的洞察、你的思考,这能帮助大家去定位更精准的战略目标。

这种价值是非常巨大的,大家应该遇到过:觉得老板定的方向、目标很不合理。

既然这样,在年终汇报的时候,你完全能通过这一年的实践,整合大量理论+实践经验,给你的老板“好好上一课”,说不定他就对你、对方向、对目标又有了一个崭新的认识。

给组织能力带来的帮助

组织能力中包含很多东西,大到组织文化、管理制度,小到协作流程、工作规范。

作为一个普通产品经理来讲,可能无法触及到组织文化、管理制度,但是完全可以推动一些流程的制定、规范的制定,来提升团队的工作效率和质量。

这是一个产品经理力所能及的,也是必须要去做的事。

说大了这是提升组织能力,说小了这些事做好了,间接提升产品推出效率,让产品的迭代快人一步。

当然这里还有很多可以做,分享一些我们之前产品团队在做的有益于组织的事:

1)协助售后维护A类客户,帮助提升客服体验,并从中收集需求;

2)给业务团队做培训分享,包括竞品对比培训、产品功能培训、市场调研分析分享;

3)协助团队做一些轻量的内部管理工具,提升内部效率

4)制定一些跨团队协作流程和规范,使得协作方形成共识。

加入这些能大幅提升你的汇报的“宽度”,提升了你的贡献维度,这些对公司来说都具备相当大的价值。

4、你的明年规划

以我们公司为例,我们是OKR的方式定目标,那么先要确定明年的几个大O,O1、O2、O3。

大 O 的确定离不开围绕以下几点阐述:

1)老板、leader对业务、产品的整体规划和要求(即战略)

2)你们当前最该解决的问题

3)一些已确定、或确定性大的重要外部合作项目

4)团队能力的提升、人效的提升

然后根据O确定KR,即达成O的关键举措。这里就不做具体展开了,因为需要根据具体的O对应去分析。

5、总结

针对年终总结,通过以上4大点的方法,就能做出一份非常棒的汇报了。当然,其他类型的汇报也通用,适当转化一下思路即可复用,你学会了吗?

本文由 新媒体之家 作者: 司马特小分队 发表,其版权均为原作者所有,文章内容系作者个人观点,不代表 新媒体之家 对观点赞同或支持,未经许可,请勿转载,题图来自Unsplash,基于CC0协议。
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