设计思维时代的到来

在设计公司或大型组织中,有一种改变正悄悄来临,它将设计向企业核心又推进了一步。但是这种转变并不是关于美学(aesthetics),而是为设计师的工作提供一些准则。

设计思维时代的到来
这种新的转变是为了应对日益复杂化的现代科技和商业模式,这种复杂性有很多表现形式。有时候软件作为产品的核心,需要与硬件结合,而硬件本身又充满了复杂性,我们需要从用户的角度出发,将整个过程变得直观、简洁,对整个团队来说这是一项非常大的挑战。

有的时候需要解决的问题涉及到多个方面:试想一下,重新设计一个医疗系统要比设计一双鞋子复杂多少。并且在如此动荡的商业环境中,很多企业不得不尝试多种可能来维持生存。

我还能列举出更多的商业难题,但是其中都有一个共同点:我们需要提供帮助,让它们变得易于理解。具体来说就是,让用户与科技产品或其他复杂的系统进行交互的过程变得简单、直观、并且愉悦。

一组被称为设计思维的准则是最好的工具,我们利用它为用户创建友好顺畅的交互流程、构建灵活有弹性的企业组织。其中最重要的三点就是:用户同理心、产品原型和容错机制。

什么是以设计为中心的文化?

如果你经历过上个世纪末九十年代的互联网浪潮,你可能会把设计师当作一群在装修的像酒吧一样的工作室里扔飞镖的年轻人。因为在传统观念中,设计被等同于美学和工艺,所以设计师曾经被誉为艺术家。但是以设计为中心的文化转变了设计师的身份,提供了一套将灵感带到现实生活中的准则,接下来就让我们了解下它们。

注重用户体验,尤其是用户情感

为了建立用户同理心,拥有设计思维的团队需要设计师去观察用户行为,并且找出用户所需所想。但是这些结论很难被量化,所以设计团队转而使用情感语言来阐释产品和用户,这些语言中包括欲望、需求、参与度和体验。通过价值主张获得情感共鸣与产品可用性和产品功能同样重要。

传统的价值主张是对实用性的承诺:如果您购买了一辆雷克萨斯,制造商会向你承诺,你将享受到高性能车辆带来的安全舒适的驾驶体验。而情感价值主张则更注重感受:如果您购买了一辆雷克萨斯,厂家会告诉你,它会让你感到尊贵与奢华。

在以设计为中心的团队中,那些优美动听的情感语言并不是被贬低为浅薄、愚蠢或者带有偏见。在这些公司的战略谈话中经常会提到商业决策或者市场策略对用户体验的积极影响,并且常常暗示,精心设计过的产品会帮助公司创造更大的经济收益。

对用户体验的关注并不仅限于产品设计师、销售人员和决策者这些岗位,用户体验存在于每一个面向用户的功能中。就拿财务来举例,一般来说财务相关的工作人员是通过发票和支付系统来接触用户,而它原本是被用来优化内部业务或者提前解决预知的用户需求。但其实这些系统是帮助用户建立企业形象的一个触点,在注重企业文化的公司中,财务触点会围绕用户需求来设计,而不是内部效率的提升。

通过创建模型来验证复杂的问题

设计思维,最初被用在具象设计中,而现在正越来越多的被运用在抽象的事物中,例如顾客的购物体验。不管在哪种背景下,拥有设计思维的设计师们倾向于运用具体的模型,可以说是设计工具,来发掘、定义和交互。这些模型最初是以图表和草图的形式呈现作为补充,并且在某些时候替代了传统的电子表格、说明书和其他文件。它们为探索复杂性问题提供了更多的维度,,在处理非线性难题时引入了非线性思维。

例如,美国退伍军人事务部门为了更好的了解退伍军人在与部门互动过程中的情绪变化,使用了一种叫用户体验地图的设计工具。

一个在改革中心工作的设计师Melissa Champman:这种形式可以帮助我们更好的跟股东讲述情况。她还补充说:“更重要的一点是,它帮助我们开发了一种战略性的方式去思考改善整个系统并且将它纳入讨论。”

用户体验地图和其他的模型都是帮助理解用户的工具,它们为各种问题提供了多种不同的解决方法。

使用原型来探索潜在的解决方案

在以设计为中心的团队中,你常常会在办公室或者会议室看到墙上贴满了新想法、新产品和新服务的设计原型。像用户体验地图这种原模型工具,是对问题的探索,而原型则是对解决方案的探索。它们可以是数字化的、具体的或者图表形式的,但是总的来说,它们都是传递想法的一种方式。

展示相对粗糙原始的原型暗示了一种鼓励开放思维的企业文化,它重视探索和实验而不是一味的遵循规则。

麻省理工学院媒体实验室的座右铭中以更为正式的方式呈现了这一点:“Demo or Die”,没有原型就相当于死亡,这其实就是表明只有通过原型才能将想法转变为真正有价值的实物,在他们看来,想法本身并不值钱。

以设计思维为主导的企业并不羞于将自己的想法公之于众,他们希望借此可以快速迭代原型,这种行为被创新领域的专家Michael Schrage称为“serious play”。这是他其中一本书的书名,他写到:“创新的社会性大于个人性。”并且,他补充说:“原型是创新过程中最实用的行为。”

允许犯错

设计文化仍在发展,它不鼓励犯错,但是在自然的迭代过程中我们认识到,想要一次就做对是很难的。苹果公司是一个成功的企业,但是他们也曾生产出Newton tablet、Pippin 游戏系统和Copland 操作系统等失败的产品,它们的表现并不理想。(Pippin和Copland仅在两年后就停产了)苹果将这些失败经验视为学习的过程,把它们当作创新的投资成本。

GE Software的首席体验官Greg Petroff向大家阐释了这一理念在GE是如何执行的:“GE正在抛弃那些全面翔实的产品需求,团队正在学习在执行、迭代和调整过程中需要做哪些事。”

企业中各个岗位的员工都必须意识到他们可以承担风险,比如:提出还不成熟的想法,但是不会因此丢脸或者面临责罚。

学会克制

很多基于情感价值主张的产品会比竞品更加简单,这种克制来自于深思熟虑的决定关于一个产品什么该做什么不该做。通过删除一些功能,为用户提供一个清晰、简单的使用体验。恒温器Nest内部是一件非常复杂的科技产品,但是它对比其他品牌的产品在外部只展示了非常简单的使用方式,通过这就能展示出一家公司的设计理念。

正如CEO在Inc.发表的采访中说道:“最终,你必须在广告中维护一种感觉,并且这种感觉来自于你的本能。”

Square的手机app Cash只可以让你做一件事,就是,给朋友转账。“我认为我只是一名编辑,并且我认为每一位CEO都是一位编辑。”Jack Dorsey,Square的CEO写到,“我们有这些投入,我们有这些可以去的地方,但是我们需要将它凝结成一个故事展现给世界。”

在像Square这样的组织中,你会发现产品负责人说的最多的就是yes。它们专注于在某一个限定的领域做到顶尖而不是追随市场的趋势随波逐流。

哪种类型的公司正在改变?

像IBM和GE这样的行业巨头,他们逐渐意识到了软件产品是他们商业的基础,他们同时也意识到了必须对这种极度复杂体系的管理。设计思维是简单化和人性化的一个必要工具,它不是多余的,而是一项核心能力。

IBM全球商业服务部高级副总裁Bridget van Kralingen在向新闻界发表的声明中表示:“商业战略与用户体验的设计之间不再有任何差别对待。”

2013年11月,IBM在得克萨斯州奥斯汀开了一个设计工作室,这是该公司投资1亿美元建立大型设计部门的一部分。正如这个工程的负责人Phil Gilbert向新闻媒体说的那样:“这很简单,我们的目标是为当今用户打造现代化的企业软件,他们无论是在家中还是工作中都需要最出色的设计。”这在行业中是前所未有的规模,公司打算为此再雇佣1000名设计师。

当我在Frog公司的时候,GE聘请我们提供帮助来规范和营销语言、手段和商业指标来支持他新兴的商业实践。GE工业互联网应用执行设计总监Dave Cronin介绍了公司如何意识到公司不只是提供具体的产品,并且已经成为了世界上最大的软件服务商。软件的复杂性是前所未有的,所以他的团队开始转向设计。

“我们的任务是创造产品,但是同时也需要灵活创新。”Cronin说,“这是一项非常艰巨的任务,我们被要求进行一个大规模的设计,并且一路伴随文化创新。”

设计思维是产品简单化和人性化过程中的一个必要工具。

IBM和GE并不孤单,每家经历从产品到服务,从硬件到软件,或者从实体产品到电子软件转变的老牌公司都需要重新关注用户体验。如果他们打算将其商业服务全球化就需要发明能够适应不同文化背景的流程。每一个选择在创新领域而不是效率上进行竞争的企业都必须要巧妙的定义问题并且尝试它的解决方案。

对设计的追求不仅限于大型品牌公司,大型战略咨询公司也开始通过收购设计服务商来适应新环境。在过去的几年中,德勤(Deloitte)收购了都柏林(Doblin),埃森哲(Accenture)收购了峡湾(Fjord),麦肯锡(McKinsey)收购了Lunar。峡湾(Fjord)的创始人Olof Schybergson认为设计思维的情感共鸣是业务成功的基础。

正如他对一名采访者所说:“直接面向消费者是一个巨大的干扰……有一些新的机会来收集有关消费者行为(喜好,不喜欢)的数据和见解……那些拥有数据并渴望创新的人将占上风。”这些收购表明了设计正在成为高阶企业咨询的赌注,这是商业服务整合的预期组成部分。

设计思维时代的到来

有哪些挑战?

几年前,我曾为一家大型娱乐公司提供咨询服务,该公司曾经将设计纳入“创意领域”中。他们为将技术引入其主题公园而感到兴奋,并意识到良好的游客体验取决于良好的设计。因此,很明显,整个企业需要将设计作为核心能力。这一转变绝非易事。像许多拥有根深蒂固文化的组织一样,该公司也面临着一些障碍。

接受更多的未知

这家娱乐公司在全球开展业务,因此很重视可重复性和可预估的运营效率,以此来支持每季度利润报告。由于将技术引入园区需要大量的资本支出,因此会有保持正向财政收支的压力。然而,设计并不容易被量化和估计。要算出通过提升体验带来多少价值或计算创造力的投资回报率,是非常困难的。

拥抱风险

转型创新具有固有风险。它涉及的是信念的转变;如果以前没有过类似的经验,就很难保证其结果。哲学家查尔斯·皮尔斯(Charles Peirce)说,顿悟中的洞察力“像闪电一样闪现”,这使它们难以合理化或被辩护。领导者需要营造一种文化,使人们能够在没有全面对,合乎逻辑的理解问题的情况下把握住机遇并向前迈进。我们在娱乐公司的合作伙伴,被授权去聘请一个设计咨询公司,该公司意识到这项工作充满不确定性。

重置期望

随着企业领导者意识到设计的力量,许多人将设计思想视为解决所有难题的方法。享受新的战略影响力的设计师通常会加强这种印象。当我与娱乐公司合作时,我就是这个问题的一部分,主要是因为我的工作就是出售设计咨询服务。但是设计并不能解决所有问题。它可以帮助人们和团队降低复杂性,这对创新来说很有利。它对于未来的想象非常有帮助,但它不是用于优化,简化或稳定经营的工具。此外,即使期望值设置得当,也必须围绕现实的时间表进行调整。在大型企业中,文化在缓慢的变化着。

以设计为中心的公司企业,致力于开发人性化技术以及能产生情感共鸣的产品和服务。接纳这种观点并不容易。但是,这样做有助于建立人们想要的工作场所,该工作场所可以对不断变化的业务动态做出快速响应并且把权利给到个人。而且,由于设计具有同理心,因此它隐含了一种更周到,更人性化的业务方法。

原作者:Jon Kolko

编译:视觉派Pie

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