开启一场完整的运营活动

所有的运营体系和组织都只是运营的基础,运营本身则是商业模式的具体实践的过程,所以运营的全流程控制尤为重要。一般一场运营活动包括:前期准备、运营方案、执行计划表、执行及优化调整、数据指标、总结输出六个环节。其中运营方案是灵魂,执行计划是核心。在整个运营过程中,非常强调一个节奏感,必须把现有的资源充分考虑,再根据现有的资源和方案不断的在时间维度上去推演,才能达到预期的效果。运营是个尤其强调控制的工作,包括资源的控制、节奏的控制、目标的控制。

开启一场完整的运营活动

一、前期的准备工作

在运营方案制定前,我们需要做一些前期的准备工作,核心的准备包括两项:首先是要明确运营的核心目标,一般来说运营三大核心目标:扩大用户群、寻找合适的盈利模式增加收入、提高用户活跃度,我们就需要把这些目标明确并量化;其次是资源的准备,要提前把目前的资源做好盘点,才能做到有备无患。具体的准备工作一般还包括:

1、前期的准备

a、保证产品能正常运行

b、明确产品定位和目标

c、选择合适的推广渠道和方式,协调内外部的资源并制定详细的计划

d、确定团队分工并执行

2、上线初期

a、保障产品的正常使用

b、根据运营状况,阶段性的跳转优化产品

c、上线初期的推广策略

3、后期的日常

a、产品的更新

b、内容运营

c、活动策划

d、用户运营

e、数据分析

f、意见反馈

二、运营方案

运营方案的确定,绝不是写个文档就完成的事,而是人性的推演。运营一定是基于人性作为基础,无论是C端还是b端客户。B端客户也是由人的意志来决定的,而且B端的价值说本身也是贪婪的人性体现。

既然是人性,又要强调控制,难度是较大的。所以运营经常有意外出现,导致结果难以保障。基本上我们要把运营方案先做好定性,如果是个新运营模式的尝试,我们就需要小规模试点,直到找到合理的节奏和计划,再去大规模放量;如果说是正常且目标性保障度要求很高的,就需要在运营方案中对结果加强保障,可以依据以下方面去进行:

1、目标设定合理

首先是在目标的设定上,必须要合理,而且最好是在原来有经验的基础上去做定量的推演。当然通常我们在一个有一定规模的运营方案上,肯定不只是一个项目,那么我们就需要把所有关键项目去拆解,并加上针对行业的预判,才能得出较为合理的目标。否则在运营方案执行过程中,就会为了追求目标,把整个节奏搞的面目全非。

2、有保障成功的基础

目标设定的基础是有主要的核心项目在过去是有成功经验和案例的,所以在一些较大的运营方案上,我们一定要注意把那些在过去已经证明是成功,且有保障的方案的关键基础拆解加在新的运营方案的内核里。这样制定的运营方案就有了成功的基础,而不是靠尝试,就算是有误差也会在合理的范围内。

3、把突破性的尝试在界定范围内

当然也不可能每次运营方案都完全在原有的基础上,肯定要有新的突破,无论是在渠道上,还是在策略上。这也是每一次新运营方案的核心关键,但是必须要注意的是,首先有风险,不能只把时间放在这上面,要充分考虑新方式的界定范围。这样才能在整体运营方案中,对整个结果有把控。

4、考虑保障问题

我们也不能只考虑如何营销推广,内部服务同样不可缺失,必须要考虑到这些用户来了之后怎么办,甚至还有冗余。保障的内容第一是客户来了之后的产品性能支撑,和服务支持上;第二规则支撑上,有没有漏洞,尤其有资金投入的,要考虑黑产的关注,制定好保障措施,才能有备无患。

5、流程的衔接要反复推演

再次就是流程的衔接上,内部流程要反复推演,情况考虑的越多越完善。内外衔接的地方是最容易出问题,常常难以形成闭环。外部的衔接重点考虑人性,内部的衔接也要考虑实际情况,其实也要考虑人性。而不能靠批文去压制,事实上内部运营同样重要,会起到意想不到的效果。

三、执行计划表

执行计划表则是运营项目的相关人员在时间维度上的推演,时间是关键考量要素。同时为了结果有保障,还必须有标准的说明,以保障整体项目的质量,甚至某环节可能就是下一环节的前置条件。所以在执行计划表上要注意以下内容:

1、人员的互动及标准

既然是一个完整的运营项目,圈定范围内的人员,要充分的互动参与进来,通过这样的方式才能把所有的人员调动起来。所有要对项目组的成员一开始设定规则和标准,定期的进行项目的推进会。

2、表格的管理

在执行计划表里,至少要附带上这些表格,才能称为有执行计划表,而不是只是把工作分配下去。当然另外根据实际情况还有其他的表格也可以补充。

a、执行整体计划表:项目的整体目标和整体节奏说明,以及每个阶段的关键目标说明;

b、项目分工表:在项目中分别对应的成员及对应的事项,要细化到具体的产出及标准;

c、执行计划表:执行计划表的关键在于要带有监督项,具体到时间节点和标准;

d、执行标准说明:整体的执行标准和关键节点的执行标准说明。

四、执行优化调整

再完整的运营方案也会需要不断优化调整,所以肯定提前就需要确定优化调整的内容,主要包括三个方面:

1、意外的发生的处理流程

首先是要考虑意外的发生,这个意外主要运营项目中出现意外的情况。所以需要制定一个处理的流程。

2、优化的决策条件

针对结果出现不如预期的时候,要提前给出决策条件判断,这样在具体执行过程中,就可以及时的预判到可能出现的风险并按照预案优化。这里主要还要考虑预案的流程也要提前考虑到,而不是在执行过程中,不断的反复再去论证,就会错失很多机会。

3、预案前置

有些预案的方案肯定要前置,如果真的出现了意外或结果不理想,肯定没有及时的条件再去论证。而且预案应该还不能只有一个,要有根据实际出现的情况选择的基础;其次还有更为关键的是在预案中本身就要考虑到资源情况,比如出现活动中间暂停,再去开发就是出了问题。

五、设定重点关注的数据指标

在运营的过程中,不能仅仅只是盯着最终成果目标,还要设定很多的环节过程指标,并通过过程指标的把控,以期最终成果能够保障。例如一般平台在运营过程中,我们会设定注册数、转化率、付费率、留存率、用户数、活跃用户数、活跃时长等作为数据指标的考核,也是改进优化工作的一个依据。

当然,根据目标的不同和产品阶段的不同,我们关注的数据指标肯定不同。例如初期,我们更加关注注册数和用户数,之后我们又会比较关注活跃用户、留存率、转化率等。同时我们还要使用一些常用工具针对这些数据做指标分析,下面列举一些常见的关键指标:

1、留存用户和留存率

留存用户和留存率通常反映了不同时期获得的用户流失的情况,分析这个结果往往是为了找到用户流失的具体原因。例如我们在获得一定用户以后,刚开始用户会比较多,随着时间的推移会不断有用户流失,留存率随时间推移会逐步下降,一般在3~5个月后达到稳定。在4个月以后的留存率稳定在10%左右,这时候就要考虑留存率提升了,这样才会有更多的用户留下来,真正使用的用户才会越来越多。

次日留存:新用户都是结合产品的新手引导设计,和新用户转化路径而来。分析这些用户的流失原因,提升次日留存率,是初期产品重点关注的指标。

周期留存:在这个时间段里,用户会经历一个完整的使用和体验周期,如果在这个阶段用户能够留下来,就有可能成为忠诚度较高的用户。

渠道留存:因为渠道来源不一,用户质量也会有差别,所以有必要针对渠道用户进行留存率分析。而且排除用户差别的因素以后,再去比较次日及周留存,可以更准确的判断产品上的问题。

2、活跃用户

用户每天既会不断新增,也会不断流失,如果单独只看每日活跃用户数,是很难发现问题的本质的,所以通常会结合活跃率和整个生命周期来看。活跃率是指活跃用户/总用户,通过这个比值可以了解你的用户的整体活跃度,但随着时间周期的加长,用户活跃率总是在逐渐下降的,所以经过一个长生命周期,比如半年的沉淀,用户的活跃率还能稳定保持到5%-10%,则是一个非常好的用户活跃的表现,当然也不能完全套用,得视产品特点和行业来看。

3、付费率

指付费用户相对总用户的占比,即充值人数/注册人数 *100%
注册用户付费率 = 总注册 / APA
平均在线付费率 = ACU / APA
活跃用户付费率 = UV / APA

六、总结输出

经历了完整运营方案结束,不管成功与否,这些都不重要。成功了我们不能只是庆功,失败了也不能只是沮丧,而是要针对本次运营活动进行充分的总结,将本次运营活动方案中可评判的部分加入运营库,才能不断的提升运营的可控率。

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