T型设计师的边界(1)

今天分享昨天咨询后一些思考。本文主要从以下几个方面来介绍T型设计师的跨边界设计。

T型设计师的边界(1)

我发现茫茫人海,人与人之间的际遇是一个奇妙的事情。昨天找我咨询的这个设计师还经历了一些波折:起初他跟我预约当天的咨询,但是我这边的预约都已经排满了,于是约到了上周日晚上 8 点~9点,到了周日8 点,我跟家人商量好这个时间段的安排,结果到了 7点40多,他说他时间恐怕不行,这时候我有点不高兴,觉得这个人怎么这样?完全不顾及别人的时间呢?但我还是压住了自己不悦,说了句”没事,看他安排再约我的时间”。就这样改到了昨天,到了8点,他说需要等一等,到了 8:10 分这时候还是一片寂静,我已经有点怒了,想跟他说直接取消,因为我是专门腾出时间等他。这时候他回复我说ok了,他发来语音邀请。

说了这么一大堆废话,其实我是想说的是,人和人之间是因为某种共频才会产生链接。在咨询过程中,我从这个设计师身上感受到了曾经我的一些影子,而他咨询的问题,也是我正在探索的。

T型设计师的边界(1)

刚开始时候,我因为前面带了一点情绪,连介绍也没说,直接问他遇到什么问题。他简单的介绍了下自己,阿里做增长的设计师,跟以往咨询的人不同的是,不需要追问迷茫原因,引导聚焦问题。他是直击问题核心、思路清晰、诉求明确。因为他的问题比较清晰有挑战,这就让我进入了大脑高速运转的状态,到咨询第10分钟时候,我们已经在导引具体解决方案了,我也深深感受到了他的一种很强的专业能量。

他的问题是,领导找他谈话希望他能更出色做一些设计高度的事。给他的期望是最好1个月能出一个创新的设计。阿里这个团队整体的基础已经很完善了,数据漏斗流程,模板什么的都很全很完善,同事也都优秀,不存在需要补位的情况,所以留给他发挥的空间就是设计这一亩三分地的范围了,他认为自己能把活干得很好,图做的很漂亮,但却很难再往上提升,做到让领导满意的那个程度,也就是说实在找不到设计再提升的方向了。

我追问他领导期望的具体是什么?他也很清楚领导期望的是什么—是设计上的创新。到这儿,我不由走了一个小差,因为我现在的团队,还处于一个搭建基础的阶段:规范建立、提升效率、改善流程的环节,还不知道什么时候可以做我想做的创新设计阶段。这就好比,我们现在是一个刚学会走的宝宝,而人家已经在追求一流的全国跑步冠军了,深深感受到这个差距。

回到正题上,按照他领导那个方向,其实相当于再诞生下一个拼多多的0元砍价的玩法。我们聚焦在2个问题上:

第1,创新这个模式更多依赖于需求方还是设计?设计跨界的边界在哪?

第2,设计师该怎么在自己范围里做出创新来?

T型设计师的边界(1)

跨界的边界:业务精通?还是略懂?

我先从第一个问题来说,现在市面有很多新的理念,比如跨界、T型人才、UGD、UXD,很多人以为是要深入业务做到精通。其实这方面我在T型设计师里提过,人的精力和时间有限,我认为只需要做到略懂就可以了。

我们都知道术业有专攻,隔行如隔山,这座山是不单是知识层面的,而是多年的经验形成的直觉力。

那略懂是个什么概念呢?打个比方,我们都知道装修里面有很多坑,弯弯绕绕,防不胜防。我的大学同学说她家装修了三套房子还是在有些地方折了,被坑了不少钱,如今,她现在对装修的一些大体的要领基本算是一个略懂的人,比如家具的板材规格,橱柜有哪些环节要注意。但对于装修的专家来说,这不叫精通,差别在于,装修的专家能从客户体验角度,未来使用的便利、人性化角度定制化装修需求。

那这就回到了设计师对业务的边界了,我们需要做到了解业务的基本框架,基本逻辑,一些常见的问题。真正需要我们施展专业性的是从视觉体验上、结合用户需求洞察、视觉感知、心理学、易用性、一致效率上面发挥更佳的体验设计的价值。

T型设计师的边界(1)

补位到什么程度?

咨询的这个设计师,我其实能感受到他的专业度以及他合作方的专业度,他说在之前公司,对产品这方面,补位产品需求,还感觉很有成就感,觉得牛逼。其实现在,我所处的环境中,也是这样,大部分情况下,我在沟通需求时,替产品思考了更多,还觉得有成就感,但是实际是,却耗费了我可以更多投入专业深度的精力。

一个真正专业度很高的公司,很少存在补位的情况。也就是说,不同部门的人在一个项目中协作,就像齿轮一样咬合,紧密凝聚一起发挥所长,在各自专业领域上拔高。而回到我现在公司,是先把对方的坑填上,再携手一起发力。

在这里,就会有些疑惑了,我们究竟要补位到什么程度呢?我认为看公司的文化和实际情况把,因为会牵扯很多精力时间,比如前面提到阿里那位设计师为什么困惑,是因为他可以把更多精力投入在设计创新,追求的是引领。而我所在公司,更多精力在补坑,沟通需求,思考合作方考虑不清楚的地方。

我在2天前,接到产品的一个需求说评论区不好看,让UI来改。我问为什么要改?他说某天某个领导觉得很山寨。所以他现在提过来,让UI来主推去优化。

我问了他几个问题:改完这个价值有多大?是否在核心目标方向中?这个需求主要目标是什么?想达到什么程度?结果他回了我一句:这不是UI做体验优化去主推的吗?我心里就开始冒火了,作为需求方一个不好看就把需求提过来了,这背后的价值,规划也都不清楚?如果每次产品需求都这么提,要产品做什么?最后,我们在这一个沟通过程中理顺了几个方向:

  1. 找到不好看的几个方面?
  2. 对标的竞品是什么?想要达到什么程度?
  3. 评论区在公司的核心业务中,能转化业务销售,意味着他的价值。
  4. 当前对这个功能的规划是什么?是否未来有其他功能规划,我们在设计上注意功能的扩展性

how到why思考转变过程

设计师在接到需求时候,跨界更多是指思考的方面,跳出颜色、板式的狭窄思考,多问几个为什么(why)。而不是怎么(how)让评论区好看?

T型设计师的边界(1)

比如:为什么产品要直接来提这个不好看需求?因为老板关注!

为什么老板关注这块,因为评论区在整个产品的核心模块中,他能带来活跃度价值!

为什么现在体验不好呢?因为内容多,功能堆积没有主次,造成视觉阅读体验不佳!

这样,如果我们能够多思考一下Why,找到的答案会更有高度。

T型设计师的边界(1)

第一,问题是什么,把问题聚焦起来。

第二,找到一致目标。

第三,需求带来的价值。

第四,权重优先程度,

第五,未来规划。

总的来说,提出一个需求看似简单,以为是一句话的事,实际是需要思考更多方面。如果对方不够专业,则需要帮助合作方补坑,替他们思考。这个坑我理解的是完善产品需求,理清需求的价值,和分析背后动机,搞清楚未来的规划。再从体验设计的专业行去考量设计要达到什么样的目标,逐步拆解到质量、构图、颜色、体验、效率上。

事实上,在一个公司需要各个团队都向前走一步,这样大家互相补位,凝聚成 一个更有战斗力的团队,才会创造出更有价值的事情。

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