运营部门组织如何搭建

完成了运营体系搭建,然后肯定就是依据运营体系去搭建团队。但是因为运营工作的繁杂,所以怎么优化人员的职责,解决人员之间的协同效率就是个难题。很多运营部门的工作职责很容易陷入,一开始人招少了,导致人人琐事缠身,绩效无法责任到人;于是就加招人手,然后又招多了,导致人浮于事。甚至有见过超过几十人团队的运营部门,仍然是采用师傅带徒弟的方法,我当时的说法就是,这是给每个能干活的人招一个不能干活的助理。

运营部门组织如何搭建

结果就是没有一个高效的组织体系,这是很要命的问题。所以运营部门如何搭建这个问题值得探讨下。

一、运营职能的划分

职能的划分肯定是部门搭建的重要依据,运营的职能很宽泛,而且每家公司的运营特点也不一样,但是我们还是可以划分出一个脉络来:包括产品力、营销、运营服务、数据分析四个层面。

1、产品力

商品职能:包括服务类商品,也包括电商平台的商品品类供应。包括商品的产品力提供及部分商品包装的工作;

产品优化:无论哪种产品,重点的核心还是必须完成一个闭环过程;

产品流程:尤其针对B端产品的内外部产品的流程及标准的设定及运转;

培训标准:针对产品的内外部的培训及标准设定及监督;

2、营销

流量运营:扩大内外部引流渠道,流量精细化运营,联合渠道活动,外部投放,PC导流,移动沉淀,后期的转化率等;

用户运营:根据用户漏斗模型、RFM模型,建立用户分级运营体系;根据不同阶段的用户特征,建立对应的运营机制,提升新用户转化率,老用户ARPU值;做大用户规模,构建合理的用户结构;

活动运营:根据热门活动周期及重要的时间节点策划活动,刺激用户,增加用户贡献值,带动增长;

产品运营:根据用户数据漏斗模型,分析用户流失原因,优化产品流程,提升各个环节的转化率;策划活动促进用户对新产品的认知及新产品的用户导入;

3、运营服务

运营工具:根据运营需求策划运营工具,推出产品实现。包括但不限于:体验金、抵用券、体验课、秒杀、加息、抽奖、返现券等;

4、数据分析

业务分析:分析用户数据,运营效果,指导运营改进;根据业务需求推动数据平台及报表的建设;

运营策略:运营分析一定要根据分析结果,提供运营策略的优化建议。

二、组织结构的选择

确定了职能并不能说就是把组织架构确定了,关键还是要根据公司的实际情况,最优的方式协同起来。这就要看选择什么样的结构最为合理。从组织结构上来说,有直接的职能型组织、项目型组织、矩阵型组织。组织结构的选择是对项目产品的基础支撑,组织结构的设计也可以看做是运营本身。

1、职能型组织

职能型组织是把相同职责的人划分在一个部门里,有利于同类资源共享,互相学习提高,但公司的目标在分解到各部门。但问题就是目标很容易不一致,因为每个部门客户这时候变成了上面的管理者,都只是对领导负责,没有人对真正的客户负责。但是这也不影响,这种组织形式的价值,在大规模运作的公司,更多的推动来自公司的战略,人本身就是资源,这种组织形式的优势就是推动效率较快,每一块能有专业项上的资源沉淀。

2、项目型组织

项目型组织与职能型组织正好相反,是把各种职责的人组成一个个的项目组,团队目标一致。优势是目标清晰整齐,有利于快速推进项目;但是如果公司项目较多的情况下,会造成资源的浪费,而且对每一块的负责人提出了较高的要求。如果把产品技术团队也合并进来,这样的项目组发展下去就是事业部,甚至是独立公司。

3、矩阵型组织

矩阵型组织则是上述两种组织结构的融合,横向是产品业务线,对客户负责;纵向是资源行政线,为了资源共享。如果说职能型组织比较适合防守型的业务,项目型组织适合进攻型业务,矩阵型组织就是可攻可守。

但它也有很明显的问题:就是多头管理的问题。对员工来说,一面是部门经理,另一面是业务线经理,这样的双头领导总是很让人头疼。就算这两种职位有时可以通过兼任来解决矛盾,但对人员就提出了较高的要求。

因为产品业务线的负责人主要管事,像猎人追求成就感,具体对打仗负责;资源职能线的负责人主要管人,像农民对人负责,追求权力和控制。如果上一层的管理不当职责划分不清就会导致两个负责任扯皮不断,但是如果职能资源同时兼任产品业务线,又会导致用权力来寻求成就感,或者在KPI的重压之下,放弃猎人的追求,造成行为的短视,忽视团队能力的提升。这是人性的弱点,无法避免,目标不同导致手段不同。

三、有没有理想中的运营团队架构

肯定没有,每家企业的运营模式代表企业的核心竞争力,肯定没有最优解。而且每家企业拥有的资源和所处阶段也不同,所以团队架构本身肯定是一个不断升级的过程。

1、对目标负责阶段

对于创业初期的时候,运营的全面负责任应该是CEO,对公司内外关键资源进行协调。这个时候的运营部就是找到一个关键目标,达成公司的目标即可。这个阶段一定要避免掉两个问题:首先是要戒掉一开始就打造个什么标准化的运营团队的念头,一个新的项目,既没有人又没有资源凭什么,如果按照标准模块搭建起的运营团队肯定是扯淡,人浮于事;其次是要注意人员的培养,按目标去组织人,而不是按人来分配岗位,更重要的是要不断的在目标上去寻求更多的渠道或方式的可能性,甚至可以多个项目并存同时去尝试,快速尝试快速改正。

2、根据目标优化职能阶段

通过第一个阶段,肯定找到了一个合适的内部商业化的运营模型。无论是外部客户获取,还是内部运营协同,这个阶段就要去选择过度。可以将一些可以固化的人员固化到职能型,按照职能型去管理。但是要避免掉因组织变更带来的优势丧失,导致结果不可保障。

这个阶段肯定会存在人员的冗余,所以在这个阶段,必须做好判定,根据公司的资源资金以及快速发展趋势上,选择相应的方式来过度。既要解决人的沉淀问题,未下一阶段做好储备;又不能导致团队的崩塌或结果的不可控。

举一个二十人左右的运营组织架构的例子:

运营总监:1人
数据分析组:经理+产品分析专员+市场推广分析专员 3人
付费推广组:组长+SEM专员+SEM设计专员 3人
CRM组:组长+会员营销专员 2人
运营服务组:经理+客服+培训师 7人
设计服务组:组长+设计师2

在这个例子中,运营服务和设计服务组是基础保障,保障服务的正常运行,付费推广组是目前已验证的流量渠道,保障业务的结果可控。数据分析组是后期加上的,通过数据分析发现客户的留存存在问题,所以才增设了CRM组。在过度阶段形成了这么一个结构。

3、扁平化的矩阵式

矩阵式管理的优势都了解,但是怎么做到矩阵式,就需要前期的沉淀。包括人员的沉淀是基础,没有人怎么说都是白搭;同时企业也得具有扁平化管理的文化基因,如果缺乏这个基因,首先在沟通上就没有边界,会有无数的扯皮出现。

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