用“人、货、场”模型分析商业化策略

互联网行业存在很多已经被成功验证的变现模式,如广告收费、软件收费、电商卖货、平台抽佣、会员收费等。商业化成功实施的前提是要设计商业化产品,我们需要更加关注隐藏在商业化产品背后的实施策略,即为什么要采取这种变现方式。

用“人、货、场”模型分析商业化策略

客观地讲,当我们系统化地设计一款商业化产品的时候,往往需要经过一个很专业的流程,比如需要通过BRD评估是否立项,然后进入商业化产品的常规工作流程。

然而,我们同样需要用更加便捷的、高效的方法来对商业化变现模式进行直接模拟,以评估商业化策略设计的合理性。在此给出一个简单的评估模型:“商业化人、货、场”模型

按照评估的先后顺序,更准确的叫法应该是“货、人、场”模型,即从规划商业化新产品的维度分别评估产品价值、受众群体、使用场景这三个对象,尤其要找到与现有产品之间的商业转化关系。

01、“商业化人、货、场”模型解读

“商业化人、货、场”模型的评估逻辑见表。举例一个直接的案例来理解“现有产品”与“付费新品”,比如一个社区APP通过植入电商产品变现,社区APP就是现有产品,电商产品就是付费新品。

用“人、货、场”模型分析商业化策略

A、评估过程

1、评估现有产品的价值、付费新品的价值,以及这两种价值之间的关系,典型的价值关系如下:

① 价值相同,即付费新品与现有产品的核心价值(即核心解决的受众需求,下同)是相同的。

② 价值不同,即付费新品与现有产品的核心价值是不同的。

③ 价值包含,即付费新品的价值是现有产品的价值的子集或者来源于现有产品价值的提炼。

2、评估现有产品的受众群体、付费新品的受众群体,以及这两种受众群体之间的关系,典型的受众群体关系如下:

① 受众相同,即付费新品与现有产品的受众群体相同。

② 受众不同,即付费新品与现有产品的受众群体不同。

③ 受众包含,即付费新品的受众群体是现有产品的受众群体的子集。

3、评估现有产品的使用场景、付费新品的使用场景(尤其是消费场景),以及这两种使用场景之间的关系,典型的使用场景关系如下:

① 场景相同,即付费新品与现有产品具备相同的使用场景。

② 场景不同,即付费新品与现有产品具备不同的使用场景。

③ 场景包含,即付费新品的使用场景在现有产品的内部,现有产品是付费新品的“宿主”产品,两个场景能够实现无缝切换。

B、评估结果

评估结果即商业化可行性。我们要结合评估目标的各自结果进行统一分析,评估结果主要有两种:

1、三个评估对象均达到新老产品一致。

如果付费新品的产品价值继承于现有产品的价值(价值相同或者价值包含)、受众群体是同一批对象(受众相同或者受众包含),并且产品的使用场景高度一致(场景相同或者场景包含),那么商业化成功的概率会比较高。

2、三个评估对象未达到新老产品一致。

如果付费新品与现有产品有一个及以上的评估对象不一致,比如规划了与现有产品核心价值不同的付费新品(即价值不同)、规划了与现有产品受众群体不同的付费新品(即受众不同)、规划了与现有产品使用场景不同的付费新品(即场景不同),那么会在不同程度上增加商业化实施的风险,同时降低商业化成功的概率。

说明:我们仅从目前互联网行业的商业化现状来分析两种评估结果,且依据已经被成功验证的产品进行建模,进而将模型作为产品实施商业化策略的评估工具与决策参考。但是,无论哪一种评估结果,得出的商业化成功概率高或低都是相对的,不能直接决定是否实施商业化策略,也不能决定商业化最终的成败。

“商业化人、货、场”模型可以用于评估大部分主流变现策略,包括:单品直接变现(比如SaaS产品)、多品整合变现(比如解决方案产品)、用户增值变现(比如会员产品)、流量增值变现(比如广告产品)、电商增值变现(即植入电商产品)、外部增值变现(即引流到外部场景变现)。此处以电商增值变现为例进行说明。

02、基于电商增值变现的案例分析

有些产品会面临以下的商业化场景:产品具备了规模化的用户,但经过用户增值变现评估、流量增值变现评估,商业化可行性低,即没法通过设计会员产品和广告产品等变现。那么,如何从其他途径挖掘规模化用户的商业价值呢?主流的方式就是挖掘用户消费需求并在产品内做电商增值变现。

模型模拟:产品A是一个拥有海量用户规模的运动社交产品,在刚开始做商业化探索的时候,产品并没有直接选择用户增值变现(会员产品)与流量增值(广告产品)变现,而是通过挖掘垂直运动人群的延伸需求做电商增值变现。下面利用“商业化人、货、场”模型进行评估,见下表。

用“人、货、场”模型分析商业化策略

其中,从受众群体与使用场景来看,付费新品与现有产品之间具备了很高的商业化可行性(即分别是受众包含、场景包含)。

难点在于产品价值,因为付费新品并不是基于用户核心价值,而是基于延伸需求,那么商业化关注点就变成了产品A的用户延伸需求与产品B(即植入产品A内部的电商产品)之间的转化率。

我们可以通俗地理解为一个用户通过现有产品(App)完成了跑步记录(核心诉求),有多大概率通过App来继续满足延伸需求(比如,买一件运动短裤)?

综合来看,商业化可行性如下:三个评估对象未达到新老产品一致,产品B能否达到预期的、基于用户延伸需求产生的消费转化率是商业化能否成功的关键。即我们需要思考产品如何更好地挖掘用户的核心价值,通过与核心价值捆绑来做商业化变现。

实际案例一:

以上模拟中的产品A,可以替换为运动App咕咚,类似的产品还有Keep、约运动、悦跑圈等。咕咚基于“运动数字化”“运动圈”“发现”“好货”等功能,以运动内容(健身课程等)为用户吸引点,以运动社交为用户黏性点,并通过为电商导流实现了商业化,包括自主产品和外部合作产品。电商增值变现是咕咚的商业化路径之一,可以用以上模拟过程来自行分析咕咚变现的潜力。

用“人、货、场”模型分析商业化策略
用“人、货、场”模型分析商业化策略

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