组织变革,HR如何正确理解?

以前的文章我们写过《关于变革管理要素与方法》,提到“三种组织变革”与“变革七个步骤”,今天分享更多变革管理的模型和案例。

组织变革,HR如何正确理解?

一、变革的最有效方式

科特是著名的领导力与组织变革大师,他出版过许多书,1996年出版的《领导变革》中,他提出最经典的“变革八步法”,把变革操作化。

而在2002年科特出版的与人合著的《变革之心》中,他提出变革的最有效方式之三部曲。

科特指出,要改变人的行为方式,最有效的模式不是“分析—思考—改变”,而是“目睹—感受—改变”模式。

因为“分析—思考—改变”的模式有明显三个局限。

第一,很多时候问题是比较明显的,不需要太多的数据。

第二,分析工具本身有局限性,发挥作用需要严格的前提。

第三,分析结果很难打动人们,它能改变人们的思维方式,但是很少能有效地改变人们的行为方式。

科特提出的变革最有效方式之三部曲为:

(1)目睹——通过一些戏剧性的、引人注意的情境,尽量使用直观的方法,让人们可以摸到、感到或看到,来帮助人们发现问题,找出解决方案。

(2)感受——看到问题之后,人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应,阻碍变革的情感因素削弱,支持变革的因素加强。

(3)改变——人们的行为开始改变,那些改变之后的行为也得到进一步强化。

如何理解“目睹—感受—改变”?科特讲过一个关于“手套”的故事。

一家公司的采购流程出了问题,一个经理人希望让高级管理层认识到问题的严重程度,让一个实习生做一个小调查,内容包括,一所有工厂的手套采购价格;二所采购的手套品种种类

调查表明:采购的手套品种多达424种,每家工厂都有自己的供应商,采购价格各不相同,同样的手套,一家工厂的采购价是5美元,另一家工厂可能高达17美元。

这位实习生收集了所有424种手套的样本,并贴上一个小标签,写着这副手套的价格以及使用它的工厂。

当所有手套都被放到了会议室巨大而昂贵的桌子上,当所有的部门总裁被邀请来参观后,大家都哑口无言。

在这个故事中,比CEO层次要低得多的人,在变革中发挥了关键作用。这个故事也形象地说明了“目睹”在变革中的作用。后来,这些手套被送到所有的部门和工厂进行巡回展示。“手套”的故事在该公司被长期议论。

需要指出的是,科特提出的“目睹—感受—改变”的核心其实不是“目睹”,而是“感受”。也就是说,情感受到冲击更能带来改变。

跟科特的“目睹—感受—改变”逻辑,国内学者有人提出 “觉醒-展望-重建”管理变革三个阶段,如图所示:

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二、变革成功的关键因素

接下来,我们看看组织变革的关键点。

1、组织变革的关键点

(1)管理层对变革的重视

毫无疑问,变革管理要取得成功,管理层首先要认识到变革的重要性、必要性和紧迫性,主动启动变革管理,并领导组织中的各层员工积极参与进来,实现全民动员、全员参与。

(2)员工如何看待变革

员工是否接受变革以及如何从自身做出改变,很大程度上取决于组织如何去管理。不管变革的是具体产品(譬如技术或软件产品),还是工作流程(譬如技术流程或商务系统),只要是员工的工作方式会因此发生变化,就需要进行变革管理。

(3)人们对未知的恐惧

组织变革的难点在于人们对未知事物的恐惧(不管这个变化是好的还是不好的)使得人们容易“因循守旧”。如果能让员工预见到未来,他们就不会害怕未来,就不会对变革采取拒绝或者不合作的态度。

(4)行为方式的改变

组织变革另外一个难点在于,变革牵涉到员工行为方式的改变。对组织而言,改变员工的行为方式并不是一件容易的事情。成功的变革管理,重中之重就是要做好与员工的沟通交流工作,这样才能让他们理解、接受,并最终按照公司要求改变自己的行为方式。

2、变革管理的组织保障

华为前变革指导委员会秘书长胡彦平曾表示,成功的变革需要四个层面的组织保证。

第一,任何变革都是企业的“一把手”工程,企业的一把手需要对整个变革做出承诺。

第二,成立变革指导委员会或变革指导小组(根据变革涉及的范围大小)。组织变革往往涉及企业多个部门,而且涉及的面很宽,程度也很深,有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。

第三,如果变革项目比较大,有若干相关项目,且下面又包含若干子项目,那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构,以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小,那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。

第四,变革项目组。任何变革项目都要有人做,企业的变革项目组,就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门,变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。

关于华为变革项目组的设置,可以参考《华为如何做组织变革的?》文章。

3、变革管理的过程因素

若从项目管理的角度来看,要做好变革管理,重点要关注四个要素:

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(1)变革目的与目标——愿景是什么?

确定组织变革对个人“利与害”,组织变革如果单纯强调对组织的好处,一般无法充分调动员工的积极性。如果员工不理解变革给他们带来的好处,或看不到变革的紧迫性,变革就不可能顺利进行。

就像吸烟一样,如果吸烟者明白抽完这支烟马上就会死亡,可能禁烟就不会象现在这般艰难了。

(2)文化与制度——获得上级的认可

组织是一个创新型还是保守型组织?上级领导如果对变革没有表现出“可见”的兴趣,员工的配合就会大打折扣,甚至上级领导如果没有表现出来重视,很可能给员工传递错误的信号,很可能造成员工对变革的必要性产生怀疑。

为了能够落地变革管理,还应该定义变革管理各角色的任务分工,责任必到人。

(3)变革资源与支持——设计合理的奖惩机制

奖惩机制不能机械地理解为物质奖励或惩罚,变革管理需要以科学的方法作为指导,而不是只凭经验。

譬如说,对从事脑力劳动的工作者,物质待遇只是一个保健因素而非激励因素,对他们工作的认可、让他们发挥出更大的价值,有可能就是最合适的奖励方式。

(4)变革活动与安排——建立员工双向交流机制

变革管理的大部分工作都在与人打交道,比如改变员工的行为方式,因而建立双向交流机制尤其重要。

此外,组织变革需要对组织现状进行了解,根据实际情况设计变革方案,执行变革方案来应用项目成果并改变员工的行为方式。

接下来,我们看一看组织变革及变革管理的几个模型。

三、组织变革的综合模型

从项目管理的角度,有学者设计了一个“组织变革的综合模型”。如图所示:

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重点关注点如下:

(1)角色设置

首先要定义变革管理相关人员的角色与职责,其次,变革经理需对变革可能产生的影响进行正反两方面的评价,需调查组织接受变革的能力及以往执行组织变革的经验,需了解组织内部是否为变革做好了“心理”准备。

(2)变革策略

组织变革需要考虑组织当前的实际情况,比如目标人群对变革的接受程度,目标人群对变革的拒绝程度,变革过程所需的经费预算、变革管理计划完成的时间、目标人群是否有能力执行变革等。

(3)变革具体方法

在不同阶段,变革经理工作的重点各有不同,比如在员工对变革目标和变革内容“完全信服”之前,工作重点是对员工进行引导,以帮助员工理解变革计划及变革对公司和个人可能产生的影响,并逐步改变员工的行为方式以适应变化。

(4)员工改变过程

员工改变行为方式不是一件容易的事情,从使用产品角度,可见员工改变有8个阶段:“知道存在、建立好感、了解特点、开始喜欢、完全信服、开始使用、彻底喜欢、成为偏好”,在变革管理中,必须参照8个阶段去执行变革计划。

(5)变革过程中的沟通

变革要成功改变员工的行为方式,重中之重在于加强与员工的沟通和交流,如图所示:

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总之,变革管理一般都不会一帆风顺,变革经理需做好迎接突发情况的准备,比如员工可能会对变革进行抵制,这种情况下,变革经理可能需要借助包括上级领导在内的组织力量进行解决。

四、变革管理五个步骤模型

国外学者,贝克哈德(Beckhard)和哈里斯(Harris)于1987年提出的变革管理流程模型,主要有五个步骤,如图所示。

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(1)为什么实施变革

确定实施变革的必要性和可行性。对于变革管理团队来说,确认先期的行动,以确保启动变革项目的价值是一件非常重要的事情。

(2)定义期待的未来状态

有关企业未来理想状态的愿景,可以回答这样一个问题:“如果变革成功,我们未来的行为应该是怎样的?”

(3)评估当前状态和规划

变革管理团队明确了未来的理想状态后,接下来是对系统当前的状态进行描述。

(4)对未来与当期状态进行评估

评估与分析理想和现实之间存在怎样的差距,在对当前状态进行评估时,尤为重要的是创建一套并行系统以确保评估的客观性。

(5)过渡期管理

对于每一种期望的理想行为,我们都可以基于目前的行为提问:当前的企业中存在哪些可以帮助我们学会期望的理想行为的‘驱动力’?可以将这些内容列在一张纸的左侧。而在纸的右侧,我们可以列出妨碍学习该行为的“抑制力”。

五、变革管理的四阶段框架

国内学者在分析华为研发体系变革过程的时候,提出一个变革管理分析框架。

1、变革模型简介

该模型共4个阶段:

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(1)识别变革需求

挖掘变革的需求和动机。需求和动机大致可以分为两类:一类是外部诱因,如商业环境变化、技术变迁或者政府政策改变等;另一类是内部诱因,如企业战略的调整,企业经营遇到的问题等。

变革需求的产生一般是不可预测的、非连续的,企业通常都是因为内部危机而被迫变革。另外,变革需求必须获得组织成员的认同和理解,因为只有绝大部分参与者都认识到变革的必要性和迫切性后,变革才能顺利推行。

(2)发起变革

确立变革的目标以及切入点。变革的切入点可以是一块试验区,也可以是整个系统。意味着如果变革推行者有足够的信心,就可以一次性做出彻底的改变。

在多数情况下,为了减少失败的风险、缓解变革的阻力,变革一般会采用渐进的方式,从试点切入,然后推广到其他区域。

(3)基于反馈进行调整

对组织结构和流程做出改变后,变革推行者需要积极关注变革的实施过程并收集相关部门的反馈。

这些反馈可以检验变革是否取得了预期效果,基于此判断是否需要进一步做出调整。这一阶段对处于动态环境的企业尤其重要,因为它们需要根据内外部环境的变化来实时校正变革的实施过程。

(4)让变革融入公司的管理体系。

将变革从试点区域推广到其他区域,并将新的工作方法及行为模式深植于企业的制度和文化中,以巩固小范围试验形成的变革成果。

需要注意的是,阶段三和阶段四在某些变革中无须实施。例如,某些公司直接在系统层面上开展变革,就不需要进行阶段四。某些公司在实施变革时一步到位,不需要调整和改进,可以跳过阶段三。

2、华为研发体系的变革案例

依照这个模型框架,华为研发体系的变革过程如下:

(1)变革第一步:识别变革需求(中研部)

1995年华为年销售收入达到了15亿元,拥有800多名员工,为了保持竞争力,华为开始改变其产品开发战略,由单一集中化向横向一体化发展。

为了面对日趋复杂的研发管理,1995年,华为将公司所有的项目团队进行整合重组,成立了中央研究部。

(2)变革第二步:基于反馈而调整(中研+中试)

后来,华为还成立中试部,其职责是确保产品质量,加速产品研发成果的成熟化。1996年,华为建立了与中研部和中试部平行的产品战略研究规划办公室。

战略规划办负责公司整体产品战略,回答的问题是“我们做什么产品”,中研部是产品开发的主战场,职责是“做出产品”,中试部则是为了保证产品质量,职责是“做好产品”

(3)变革第三步:发起变革(引入IPD)

随着华为的快速扩张,原有研发系统不适应了。1999年,华为开始集成产品开发(IPD)变革,并且建成了研发IT支撑系统。

IPD变革下的矩阵架构与华为过去研发系统的矩阵架构完全不同。在IPD的跨部门矩阵中,资源线都是来自研发部以外的部门,如市场部、生产部、用户服务部等,IPD使原来相对封闭的研发系统变为公司各个部门都需要参与的开放系统。

(4)变革第四步:基于反馈进行调整(IPD从怀疑到认可)

但是,在IPD试点项目之前,有些人对IPD流程的效果抱着怀疑的态度,他们担心IPD将整个研发流程复杂化。

三个试点项目后,产品变得越来越稳定,再也不需要快速的版本更新来修复问题了,IPD流程的成效有目共睹。

(5)变革第五步:让变革融入管理体系(充分授权、稳步推进)

经过近一年的试验,IPD流程在三个试点项目上都取得了较好的效果。

华为首先把IPD推广到华为50%的研发项目中,然后扩散到公司80%的项目中,2003年华为所有的产品研发都采用了IPD流程。

回顾华为研发管理变革四个阶段,有如下特点:

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纵观华为三次研发体系的变革过程,有几个经验:

(1)与战略保持高度匹配——早期阶段华为为求生存而转型,从代理走向自主研发,在黑暗中摸索前方的道路。随着华为逐渐成为技术实力雄厚的行业领导者,它开始积极主动地提升研发系统,并且有意识地向优秀的同行学习。

(2)由组织变化转移为流程变化——华为研发管理系统从职能化系统向更复杂的矩阵式系统演化,最终演化为流程导向的系统,这在企业规模不断扩张的过程中兼顾了效率和灵活性。

(3)凸显变革制度化的重要性——自IPD变革以来,华为建立起专业化的变革项目团队来推行变革,而不是高层领导直接下令做出改变,从靠直觉而变到进行系统化的变革,这彰显了华为的变革管理已经走向了制度化。

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