作为HR,如何理解工业品与消费品?

释放双眼,带上耳机,听听看~!

今天聊聊传统行业,作为HR,要了解工业品与消费品的差别,了解工业品的销售模式与组织模式,能梳理销售部门与不同部门之间的冲突。

作为HR,如何理解工业品与消费品?

一、什么是工业品?

简单的说,消费品用于家庭或个人消费的产品,而工业品用于投入到再生产过程中的产品。

常见的消费品,比如快消品(如乳制品、软饮料、酿酒、方便食品等)、家用日用品(如纺织、家具、体育用品等)、大宗消费品(如汽车、家用电器、房地产等)。

常见的工业品,比如原材料、设备、组装机、元器件、零部件、消耗补给品和商务服务等,涉及的行业包括能源业、材料业、装备制造业、建筑业、汽车制造业、电子信息业等。

消费品和工业品不同属性对应不同的行业属性,再说一下工业品的主要分类:

1、按生产目的角度——两大类

(1)工业中间品:通常包括原材料、辅料、零部件、元器件等(如集成电路板、AMD处理器、柴油机等),服务于下游工业品企业。

(2)最终工业品:主要服务于工业生产或工程,但也有可能用于民用领域,如电焊机,既可以供家庭使用,也可以用于企业生产。

2、按价值链的角度——五大类

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(1)原材料:又分为自然原料和人造原料。自然原料指铁矿、石油、森林等;人造原料又称合成材料,经过化学或聚合加工而成,比如纺织纤维、钢制品、建材等。

(2)零配件:作为最终产品的组成部分,如集成电路块、仪表、仪器、汽车配件等。

(3)基本设备:直接影响企业产品质量和生产效率的基本设备,属于固态资本,包括重型机床、流水线及成套设备等。

(4)附属设备:指价值较低的标准化设备,相对于基本设备而言,其对生产的重要性低一些,如机械工具、电气设备等。

(5)系统集成与服务:包括运行软件及硬件设备,如电力自动化系统集成、智能监控系统集成、水处理系统集成、IT数字化解决方案等等。

二、工业品与消费品的区分

关于工业品与消费品的区分,可以通过整体的市场体系分工图来看,如图所示。

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与居民(包括家庭与个人)消费直接相关的归属消费品领域,其他产业及相关环节则归属为工业品领域。

当然,有些产品,既属于消费品,也属于工业品,比如电脑、建筑装饰材料,这需要从购买对象、采购目的、采购数量和金额大小等指标来进一步加以区分。

工业品与消费品主要区分点有六个:

1、产品属性不同

消费品属于生活资料,为个体或家庭消耗、消费,而非用于再生产或其他商业用途,消费品的需求是由消费者的需求决定的,其需求量通常根据产品零售价格和消费者需求数量衡量,消费品的业务关系属B2C。

工业品属于生产资料,主要用来生产消费品或其他工业品的产品和服务,市场需求为衍生需求,需求量由工业品价格、数量以及下游和终端需求拉动决定,工业品的业务关系属B2B。

2、市场结构不同

消费品市场往往和居民分布对应,城市相对集中,农村相对分散,客户数量众多且需求难以明确,家庭购买居多,感性消费成分较高。

工业品市场较为集中,通常按行业、区域、客户规模等主要指标来进行细分,往往和产业分布成集群效应,客户数量相对消费品少,市场相对呈区域集中性。

3、标准化程度不同

消费品往往标准化程度很高,便于大批量生产,比较强调产品款型、包装、陈列等,消费品要注重消费者的购买感觉与感受。

工业品往往分为标准件和非标件(定制)两种,且定制比例占比不小,工业品企业的库存管理中,标准件产品往往要储备一定的安全库存,而核心部件(定制件)因为价值较高,采用按单定制模式。

4、采购决策不同

消费品的采购往往没有明确的流程,标准有时较模糊,甚至凭感觉和感性进行购买决策,决策主体往往是个体和家庭。

工业品的采购往往有明确的标准和流程,因为采购过程复杂,往往由团队进行采购决策,采购周期较长,对供应商的选择严格,采购方式有招标、议标、竞争性谈判等多种。

5、定价策略不同

工业品强调价格的竞争特性,采取竞争性谈判,关注用户成本分析、项目及采购预算,定价和议价过程比较复杂,有的行业和项目还存在签约后“更改配置”来获利的情况。

消费品营销是不同折扣下的“价格清单”模式,对渠道、终端有明确的利润空间和返利制度,价格管理过程较为清晰,也容易操作。

6、营销方式不同

消费品企业强调做市场,注重包装、广告、渠道和促销,较多依赖大众媒体,强调媒体覆盖面,注重知名度和美誉度,注重品牌建设,比较关注消费者的消费心理、体验和感受。

工业品企业注重专业度,强调顾问式销售,强化技术、服务和关系,较少做高端电视广告,通常聚焦特定客户进行宣传,主要借助样板工程、参观企业、技术交流、展览和论坛等推广手段。

7、品牌认知不同

消费品品牌的核心是满足或者引导消费者的需求,在品牌主张上强调功能、利益,特别是情感利益。由于消费品品牌的受众面广,因此塑造路径往往是广告拉动,广而告之,请明星代言。

工业品品牌的核心是信任,包括用户的信任、员工的信任、渠道商的信任等。工业品品牌强调的是专业,品在“工”、牌在“业”。“工”是指企业先进的工艺、领先技术和一流的设备等;“业”是指品牌传播往往在业内渠道进行,专业传播,是窄而告之。

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三、工业品的销售模式

得渠道者得天下,渠道是工业品营销的重要环节。工业品营销渠道类型,通常可以分为直销和分销。

1、驻点直销

这里说的直销,指绕过传统批发商等中间环节,直接向客户销售商品和服务,直接从客户方接收订单。

所谓驻点直销,指厂商基于区域市场而设立的分公司或驻外办事处,并派驻人员驻点,就近为客户提供产品和服务,如图所示。

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驻点直销的优点是没有任何中间商,厂商和终端客户直接见面,信息传递准确,有利于提升厂家对市场的反应速度;缺点是单件产品的营销成本高,存在一定的交易风险和回款风险。

以下情况下,企业适合采取直销渠道策略:

  1. 市场集中,销售范围小。
  2. 产品的技术性高或者制造成本大;产品易变质、易破损;产品为定制品。
  3. 企业自身有市场营销技术,管理能力较强,经验丰富,财力雄厚;企业需要高度控制产品的营销情况。

2、渠道分销

分销渠道主要包括经销商和代理商,它们都属于中间商,简单区别一下。

经销商与代理商的两者的主要区别——是否需要从厂家购买产品,并取得产品所有权。

经销商从厂家购得产品,取得产品所有权,然后销售;而代理商是厂家销售代理,不购买厂家的产品,不享有产品所有权,而是通过销售产品提取代理佣金;另外,经销商要自行承担产品无法售出的风险,代理商并不承担产品销售风险。

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以下情况下,企业适合采取渠道分销策略:

  1. 市场分散,销售范围广,如大部分的零配件、原材料等的销售。
  2. 产品非技术性,制造成本小;产品不易变质、非易碎品;产品为日用品、标准品。
  3. 企业自身缺乏市场营销的技术和经验,管理能力较差,财力薄弱,对其商品和市场营销的控制要求不高。

3、关联销售

中间商中除了经销商、代理商以外,还有一种关联公司,它从生产商获取产品,打包捆绑或者嵌入到自己的产品中进行销售。

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通常情况下,开发客户、销售过程及货款回收的风险由关联公司负责,不涉及生产商,但涉及生产商产品部分的售后服务工作由生产商负责。

4、复合渠道

复合渠道,即多种渠道模式并存,既有直营,也有分销,也包括前面提到的其他渠道模式。

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通常是,重点客户一般由生产商自己抓,区域市场一般性客户往往交给代理商和经销商。

以施耐德为例,其渠道主要包括:

  1. 直销渠道——针对一些重要或重大项目,施耐德电气区域营销人员直接和客户接触,直接向最终客户销售产品和提供服务。
  2. 经销渠道——针对客户分散的区域以及非重大项目,施耐德一般通过经销商或代理商来向最终客户销售产品和提供服务。
  3. 关联渠道——主要通过和本土的成套开关设备厂关联,即施耐德提供断路器给成套厂进行配套,通过配套进而实现销售。

四、工业品的营销组织结构

营销组织结构,首先是营销各部门的分工协作体系,需要需要根据企业的营销战略、营销模式及策略来制定。主要类型如下:

1、区域主导型组织结构

这是比较常见的一种组织结构,销售人员按区域划分工作范围,每位销售人员分工负责一定范围内的销售工作。

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区域型组织的优点——有利于销售人员更快、更深入地了解当地市场,与当地客户建立更加紧密的、稳定的业务关系,也有利于销售公司提供全系列产品,提高客户的订货效率。

区域型组织的缺点——区域销售人员不仅要销售产品,还要负责当地市场信息的收集、整理及分析工作,工作重叠,运营成本高。

区域型的HRBP,有的就叫大区HRBP,小区域的就叫城市HRBP。

2、产品主导型组织结构

按产品划分销售人员职责,这种企业的产品往往是多种多样的、复杂的,它们代表着公司的竞争优势,核心岗位是产品经理。

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产品的知名度是发展公司与客户间有效关系的基础。这种组织适合经营多种品牌或产品,或是采用多元化经营战略的企业。

产品型组织的优点——产品经理能够将产品营销组合的各个要素较好地协调起来,更快地就市场上出现的问题做出反应。对于那些较小的品牌,产品经理专管的形式可以减少自身

产品型组织的缺点——产品经理们未能获得足够的权威,以保证他们有效地履行自己的职责,产品经理虽然能成为自己所管理的产品的专家,但很难成为其他产品的专家。

派驻到这种组织结构下的HRBP,也是较典型的产品型或BU型HRBP。

3、行业主导型组织结构

明确区分的细分行业市场。核心岗位是行业经理。他们的工作成绩常用行业市场份额的增加状况,而不是其市场现有的盈利状况来判断。

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行业型组织的优点——市场营销活动不是集中在营销功能、销售区域或产品本身,而是为了满足各类显然不同的客户需求而组织和安排的,有利于企业加强对细分行业市场的销售与开拓,深入挖掘用户需求。

行业型组织的缺点——可能会出现责权不清、多头领导的情况。

在这样的一线部门做HRBP,需要比较强的拉通能力,好处是用户导向非常明显。

4、混合型的组织结构

有的公司为了强化信息的收集与分析,总部设立一个营销管理部门,负责营销的后台管理工作;同时,把分散在营销人员手中的营销资源与客户关系资源集中并统一管理。

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主要做法是,由营销管理部门派出业务助理去服务于业务经理,帮助其处理公司内部相关事务,完成业务经理相关过程管理所需要的资料整理、表单填报。

这样的目的是使业务经理能够集中精力在市场上作战。业务务助理的绩效参考业务处经理的评价,由营销管理部门考核。

这个做法跟HRBP的设置方式非常类似,HRBP属于总部派驻的方式是比较流行的。

五、工业品不同部门之间的冲突

作为HRBP,在一线组织,重点要去梳理部门的冲突与矛盾,尤其是销售与市场部门,销售与生产部门的冲突。

1、销售与市场的典型冲突与解决

理想的状况,公司的市场部与销售部,本应是营销体系的左膀右臂——市场部负责市场调研、策略制定、跟踪检查;销售部负责方案实施、信息反馈。它们本是一个相互弥补、相互促进的完美组合,可是,在不少企业,两个部门却成了“生死冤家”,互相抱怨、互相推诿、互相攻击。

这两个部门的常见的槽点和矛盾点:

(1)市场部吐槽——精心制订的市场计划,销售部怎么就执行不好?

在企业里,市场部往往是市场计划的制订者。市场部将一份份自认完美的市场计划交给销售部执行,得到的结果却令人大失所望,销售部不是不执行,就是执行不顺利。

市场部认为销售部没有市场概念,执行不力;销售部则认为,市场部的方案不切实际或者没有新意,不可能达到预想的效果。

(2)销售部吐槽——市场部在“闭门造车”,不切实际!

很多企业的市场部确实存在不去深入了解市场,坐在家里“闭门造车”的状况,不下市场,不做市场调研,不去了解客户,也不去了解竞争同行。

而销售人员整天在客户里转,对客户相对比较熟悉,所以,销售反而自认对市场十分了解,批判市场部制订的计划是“闭门造车”,凭空设想搞出来一个方案,完全没有可操作性。。

两个部门矛盾的解决策略:

(1)市场部与销售部互相培训

首先要打破的是两个部门“老死不相往来”的状况,加深了解。怎么做呢?从新人做起,每个新人都必须到对方部门去培训、实习一段时间,这样两个部门的了解自然增多,由于互不了解而产生的诸多问题也就迎刃而解了。

(2)市场部与销售部共同接待客户

一般企业的客户来工厂,都是由销售人员全程陪同,其他部门人员基本都不参与。企业可从制度上规定需由市场部人员陪同接待。这样一来,市场部人员就可以从跟客户的沟通过程中,了解市场信息和客户的需求,还可以向客户和销售人员介绍公司的营销政策,也加深其对销售人员的了解。

(3)市场部与销售部互换部门领导

如果两个部门关系很僵、矛盾不可化解时,不妨互换一下两个部门的领导,领导换位之后,会争相指出对方在管理部门时存在的不足,很多“冰山下的问题”能浮出水面得到解决。除了领导岗位的其他岗位,可采用轮换机制。做到你中有我,我中有你,部门互融,信息互通。

(4)市场部与销售部的职能整合

企业最好不要将市场部与销售部单独设置,市场的策略制定决不能脱离销售,销售也不能无视市场的策略。一般的做法是,两者合二为一,由营销副统管,这样的好处是,企业销售实践中制定并修正市场策略,用市场策略为销售指明方向,并指导和促进销售的提升。

2、销售与生产的典型冲突与解决

通常情况下,营销部门认为自己的职责就是把产品卖出去,能不能完成生产那是生产部门的事;而公司的生产部门则更关心自己能够生产出什么样的产品,对于客户的需求并不敏感,生产部门一切围绕产品质量、生产周期转。

因此,两个部门最为典型的矛盾为:

  1. 营销部门责怪生产部门生产进度太慢,影响交货,使公司的形象受损;
  2. 生产部门抱怨营销部门不懂生产,没考虑产品的生产周期,接单不力。

现实中,生产部门虽然尽力去缩短产品的交付周期,但还是难以满足客户对交付期的需求。尤其当一些紧急订单出现时,即使让所有的设备都运转起来,生产部门也还是满足不了客户的要求,这就种下了营销部门与生产部门矛盾的祸根。

对于这一组矛盾,主要的解决举措如下:

(1)定期召开营销和生产对话会。

营销部门务必做好销售的预测工作,月初时必须能够清晰地告诉生产部门确定能够拿到的订单和可能拿到的订单。生产部门也要做好生产计划,及时向营销部门通报产能情况。

同时,使得生产线了解营销工作的艰辛以及营销中存在的各种风险,也要让营销系统了解生产系统的难处,尤其是营销能力低下或营销失误带来的生产压力等。

(2)分别对营销和生产系统营销培训和交流

重点在于工业品的营销理念上,两部门在一些理念上达成共识。做工业品营销,营销的不仅仅是产品,也是公司的生产、技术、财务、运营所体现的公司综合实力。

(3)正确理解营销和生产的冲突

调和营销和生产的矛盾,要看企业所处的阶段、行业的竞争状况,以及企业的资源能力情况等。一般而言,在发展的初期或竞争优势不明显的阶段,企业更偏重营销;而处于发展的持续稳定期或具有资源性竞争优势的企业则偏重生产。

参考资料

1、王昭伟,工业品创新营销模式:变革环境下基于企业B2B业务的营销与竞争之道,人民邮电出版社有限公司

2、李洪道,工业品营销管理实务(第四版),中华工商联合出版社

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