年底被裁,谈谈我对运营认知及向上管理的看法

运营小明收到了一条来自领导的微信消息:“小明 现在来一下二号楼下的咖啡厅”。

年底被裁,谈谈我对运营认知及向上管理的看法

收到消息,小明立马带着电脑过去了,以为是有工作内容交付沟通,但经过一个小时左右的友好协商,小明被劝退了。

这个人就是一直坐在我旁边的运营同事,工作勤勉,但困于一直拿不出“产出价值”来证明自己的不可替代性,而被团队优化了;

突然的消息,让我感受到职场优胜略汰的真实性、残酷性;我有感而发随便说点什么,希望对你有所启发。

一、认知运营的“器”与“术‘’

老生常谈,运营的价值体现在哪里?

翻看招聘岗位的职责要求,跳不出新增、活跃、留存、召回;以产品现阶段状态结合用户生命周期,输出一套运营方法论。

假如运营现在想要把活跃落地,我觉得可分为三个阶段步骤去实现:短、中、长。

短:指的是日活,让用户每日打开一次APP或让用户每日使用一次核心功能;常见的手段是签到功能、任务体系、任务奖励。

中:指的是周活&月活,让用户能够保持每周活跃或者每月活跃一次,;常见的手段是活动,增加用户使用产品趣味性同时,维护用户的活跃频次;以周&月为时间单位。

长:指的是提升用户的生命周期以及挖掘生命周期价值,是长线运营;常见的运营手段是会员体系或者成长激励体系。

你要悟到,如果你想要把运营内容落地,那签到功能、任务体系、活动建设、成长激励等等这些,就是运营的“器”,运营如果没有这个“器”在手,就没有任何发挥价值可言;或者说现阶段产品没有任何促活的“器”在上面,你的存在价值就会很低。

术的层面要思考规划签到送什么?、任务奖励送什么?、会员体系权益怎么给?

假如签到、任务送积分,送出去当然很简单,但是积分管理体系可是一工程;它不仅牵涉到你还是涉及到财务成本;

其次,运营的很多面都是围着用户在补贴,活动也好、任务奖励也好,当你在花钱的时候,就要有一条“暗线”提醒自己,产品现在能做用户身上挣多少?我做的这些事情能对产品商业形态有直接帮助或者侧面帮助吗?

运营做事不要光考虑效率跟结果,也要强化你的商业思维和逻辑性,这些都是运营的“术”。

举例散发一下:假如你做拉新活动,补贴的成本是5元,投放拉新成本是15元,但是你拉新的用户后续并没有产生良好的行为,虽然你运营做的拉新活动成本控制比投放的低,结果上看是好的,但站在公司&产品的角度,其实是没价值的。

二、方向一致强执行你的“器’

我为什么说你要认知“器”而不是认识、了解?

你看了很多文章,对常见的运营套路滚瓜烂熟,促活可以做签到、留存可以做会员、拉新可以做活动、转化可以做AB测试.....

你提好需求,上交产品经理,等待分配优先级,排期开发;这是常规流程,没有错。

但如果你因为手上“器’”不多,而出现空档期;开始了划水现象,那你需要警惕;一旦出现无事可做,你的可替代性就会上升,老板会发觉不知道你现在在干嘛以及你最近有什么产出价值,如果继续消极应对,就是温水煮自己,危险在靠近。

假如你“认知”到器对自己发挥价值的重要性,就应当主动定个会议室,与领导、产品进行运营方向的沟通讨论;讲话前后要有自己的逻辑性,突出重点,表达“器”对你、对运营的重要性,最终与大家达成一致方向与目标的成果,只有你突出重要性,他们才能意识到,才可能加快排期。

那为什么是强执行,因为不光有很多人教张小龙做产品,也有很多领导&产品并不能理解你的运营思路,他们会经常说“No”,教你做运营。

两个案例:

1.顶住压力,强执行打造更多的“器‘’

小强在一家公司做一款工具产品,冷启动阶段无推广预算,但需要拉新用户;当时运营的策略是:免费,竞品收费我免费,以此吸引用户;

但问题是,怎么能够让“他们”知道这个事情呢?

在没有任何预算的情况下,只有一种方法:通过自媒体内容拉新;内容是免费的,不同的自媒体平台就是我的“器”。

但这里会有问题,长期来看,内容拉新的声量是有限,因为你一个人的力量能够触达到的用户,所覆盖的范围有限;

小强觉得需要借助更多的“器”。产品依然“免费”,但这个免费是带任务的,只有用户参与活动、邀请、分享、抽奖等形式才能获得“时长卡’”进行类似的会员续费;运营通过这些“器”带着用户玩,用户反过来助我放大声量;并获得更多时长。

思路还不错,但也有反对意见;

为什么要这么麻烦?既然是宣传免费为什么还要带限制呢?如果用户不参与活动、不拉人,是不是等于赶用户走?.......

这个时候,才是挑战开始,小强接近压力旋涡,要说服不同的意见,但很多情况下并不能完全消除大家的“良好‘’建议,如果产品表示不理解,老板表示不十分认可;

怎么办?做还是不做?

不做,等待内容拉新乏力后,就会陷入瓶颈,如果突破不了,手上又没有其他的“器”,就会开始进入上班-写文-发文-剩下时间内划水的恶性循环,心态一定会变成消极应对。

所以,小强觉得要强执行。如果“拉新”是我负责,如果“促活‘’是我负责,那就是我说的算,顶住压力,为自己即将上的战场,打造更多的“器”。

小强规划了Q2阶段的整个运营需求,以领会员时长卡作为“器”;

获得领导认可后,组织发起了需求评审会议,并邀请领导旁听给小强助阵,以便获得团队的支持跟配合,会议上,小强要求每星期至少保证有一个运营需求上线,帮助小强完成季度计划,并且开玩笑的强调,如果功能不上,运营就拉不到人,运营拉不到人领导就不满意,领导不满意团队就解散,缓和会议气氛的同时突出了重要性。

坏消息来了,产品功能出现BUG问题,技术需要寻找解决办法,评估需要一周调研&修复,运营需求要延期,小强说好的,下周一早会,我跟你们一起跟进下进度。

坏消息来了,产品出现BUG循环,修复一个引发另一个新问题,小强找到技术负责人沟通情况,并将问题反馈给上级领导,因为领导是技术出身,希望能请求协助。

领导要求技术修复进度每日邮件抄送给他,并且要求下版本需求排期的优先级以运营为主为先。

在领导的压力下,小强的运营需求虽然晚了,但总算不影响Q2总体运营进度,各项运营工作也都协同产品版本进度进行规划着。

2.提交需求等上线,啥时上了啥时算

小明加入了新公司,也是一款工具产品,老板说你的运营岗位很重要,产品现阶段还没有任何运营机制,一切都要由你来计划;先从“促活’”开始吧~

小明很开心,觉得可以施展一下了。

嗯,看了下数据,日活一般,核心用户使用率也不太好,需要提升活跃&召回,签到功能设计的也不太好,并且签到有奖励,用户使用“核心功能‘’却没有奖励。站在运营的角度,看上去都不合理;真是百废待兴啊~

小明迅速的制定了自己的Q1工作计划:总体上以积分为“器”。

1.提升日活,签到奖励&UI从新规划,且用户使用“核心功能”也有积分奖励。并增加几项使用时长、分享等日常小任务。

每日签到-使用核心功能-完成日常任务;都以积分为奖励,这条短线作为日常运营。小明这样心想着。

2.建立一条简洁的核心用户成长激励(未来由会员体系替代),根据用户的使用累计次数,给予不同的奖励,侧面尝试下商业性,带动用户更多付费,比如使用10次核心功能,送100积分,使用20次送一张商城优惠券。

这条线作为中线,让用户在使用中能感受到更多激励,延长用户的生命周期。

小明觉得暂时规划这些运营的“器”已经够这个阶段使用了,毕竟也要先看数据再输优化嘛,汇总以上的需求,提交给产品评审,进入排期需求。

好,接下来小明就去忙其他的日常事项,这边等着。

坏消息来了,运营的需求延期了,产品在这个版本排了更优先的需求;小明跟进了下,觉得自己当时只是阐述清楚了需求,但没说表达出需求的重要性,那下一版本就下一版本吧。

坏消息来了,运营的需求又延期了,产品临时加了老板布置的更紧急需求;小明跟进了下,可能要往后延,小明大致问下了什么时候能上,产品马马虎虎回了句“下版本在月底”。

坏消息来了,月底更新了签到的规则,也上线了核心功能的奖励,但产品上线后并没有通知小明,还是小明自己追问发现的,这让小明觉得团队协作沟通不太好。

并且还有BUG,IOS客户端使用领取不到积分奖励,小明反馈给了产品&技术,觉得他们对待运营的需求并不认真,也不知道能不能在下个版本修复好。

从版本1到版本3,中间的时间大到一个月左右,小明很努力,早早就写完了开屏文案、短信召回文案、公众号推送的文章等内容。这些一个星期就搞定了。

剩下的三周就在等产品上线,小明也没事干,每周问一次进度,开始了划水状态;这期间小明心态发生了很大的变化,从主动跟进到消极应对,觉得产品什么更新好我就什么时候推,没事在自己位置上想想写写后续的计划、看看文章。

三、根据变化,主动调整运营“屁股”

1)运营能力遭受质疑,主动应变,避免边缘化

如果你在一家公司工作一年的话,你一定会大大小小执行了不少事情,也主导或参与了不少运营活动和运营功能的上线;

但你负责的某项任务,失败了怎么办?

这个时候,大家的声量会大于你的声量,你后面的提案可能会遭受更多声音。

你觉得这样有效果吗,再拿回去想想,好吧,你觉得用户会买账吗?

假如某次活动上线,你再提一个运营需求,想对用户发送一波短信提醒,加大活动的曝光量,这时候领导问:

领导:“你的目的是什么”
小明:“活动成功的前提就是曝光量及活动参与人数啊 这些都是运营的基本动作,所以想问下要不要做,”
领导:“我觉得效果不会很好”
小明:“那我小量发送一批试下吧”
领导“效果怎么样”
小明:“短信链接打开人数不高 效果不太好”

由此,如果你消极应对,后面再提任何需求都会心惊胆战,提了也觉得领导不会支持,如果说不做那就不做,也不争,但也由此产出价值会越来越低,以至于自己把自己边缘化了。

工作失误,受到同级以及上级的阻力,心态要放平衡,任何团队都要有容错文化,错了没什么大不了,主动承担结果及时复盘到领导、给到团队,并再次主动发起新优化方案提交评审,继续主动推进落地。

认识错误,改进错误期间,你依然要表现出你的主动性及责任心;一个方向不行,就换一个方向呗;老板看的是主动性&应对方法,不是畏畏缩缩。

2)产品方向调整,主动定位,挪“屁股”

产品方向会调、需求会砍、老板会换、同事会走、计划有变.......

有很多事情跟因素我们无法控制,要以变应变,假如新来了领导,有新的想法,那要和上级保持主动,高频次的沟通;了解产品是否重新发生定位,讲明自己的工作内容,看是否要适当改变工作方向及内容。

假如产品现阶段,运营工作不多,也要做好向上管理,多提想法、问问有没有什么计划安排,需要提前准备,证明你在主动思考及积极适应不同阶段的团队状态。

如果你只是把想法写在你的印象笔记、石墨文档里,请知道,老板是看不穿的,也没时间猜透你脑子里的想法。

说一千道一万,我觉得工作过程中的思维性、逻辑性、主观能动性、责任心;算是工作中的四个向上管理要素吧,会影响你的状态及方方面面。

结尾:

夜里临时写成这篇文章,抒发了自己的一些工作体会、心声,不算精彩。

但希望对你所有启发,时刻堤防工作危机,共勉之。

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