企业管理上的痛,95%都出在这里

什么是好的增长?如何保证组织和业务的一致性?组织系统的四大断裂是什么?

一、管理者需要“雌雄同体”

人的能力永远跟不上业务的发展,这是每家企业都要面对的永恒话题。

无论大小,所有的企业都在追求增长。即便是存量市场,也永远存在新的增长点。一旦公司停止增长,所有的组织问题都会暴露出来。

那么,什么是好的增长?

很多企业走的是第一种路径,即先追求业务增长,追求资本运作,出现问题后再来搞组织,这种增长看似快,实则比较慢。

第二种路径与之相反,先定战略、做正确的事情,然后研究组织如何跟上业务的发展,资本是锦上添花,这种增长早些年看上去比较慢,因为既要管业务又要管人,但到了一定阶段就会变快。

企业管理上的痛,95%都出在这里

业务增长和与之配套的管理创新加起来等于增长。

组织与之类似,组织不等于人力资源,而是包括业务和人两个部分。管理任何一个团队和组织都需要“雌雄同体”,既要懂业务,也要懂人性。尤其是大企业的老板,更多考虑的是如何让整个组织有序地经营和运转,而非仅仅关注如何实现业务增长。

组织创新是全球存量市场恶性竞争的制胜点。各行各业的生意都在变得越来越难做,因为所有人都在打竞争激烈的存量市场,这使得每家企业都必须提高自己的组织能力。

简单讲,组织能力就是一群人的能力,组织发展就是通过一群人能力的提高促进业务的增长。

对于一家企业来说,组织发展的线是一条隐性曲线,与业务增长这条显性曲线相对,尽管看不见摸不着,但非常重要。

二、你的组织与业务有错位吗?

每家企业都有自己的生命发展周期,大致可分为创业初期、快速扩张期、成熟期和鼎盛期四个阶段。

我们对3000多家客户做过复盘之后发现,每个阶段的企业在治理结构、人才梯队、文化体系等方面都存在一些组织共性。

1.创业初期(从0到1)

创业初期的公司包括两类:一是从无到有的初创公司;二是大公司内部的创新业务。

治理结构方面,处于这一阶段的公司,架构往往都是扁平的,即老板与业务一线中间的汇报关系不超过两层。“敏捷”是这一阶段的组织关键词。

在不确定性极强的VUCA时代,如果不能通过扁平化架构快速获得市场一线的信息,创业成功几乎是不可能的。同样,如果大公司内的创新业务仍然用成熟架构去管理,也很难做成。

人才梯队方面,这一阶段选拔比培养更重要。

企业管理上的痛,95%都出在这里

最有效的人才梯队建设就是不要建设,而是快速选拔。一个人在创业公司什么都得干,最好是多专多能,这一阶段对合伙人的要求也是最高的。

文化体系方面,这一阶段的文化就是一个词:生存。

所谓“生存文化”就是创业第一天的文化,比如把客户放在很重要的位置。一家组织无论大小,只要丢掉了生存文化,必然进入腐朽和平庸。

创业初期的组织特性可以用两个词来形容:大浪淘沙、剩者为王。在某种意义上,做到行业龙头的民营企业都是“剩”下来的。

最近一些年,中国经历了团购、O2O、共享经济、人工智能、知识付费等多个风口,最终每个领域都只剩下了几家公司,甚至可以说,中国流行什么,就意味着这个行业绝大部分公司都会以失败告终。

只要坚持做正确的事情,管好团队,管好现金流,剩下的就可能是你。

2.快速扩张期

创业初期是企业死亡率最高的阶段,快速扩张期是死亡率排名第二的阶段,因为这一阶段的业务和人员都在飞快增长,混乱是主旋律。

治理结构方面,在一个主旋律是混乱的阶段,恰恰需要建立稳定的架构。

企业管理上的痛,95%都出在这里

外部要应对千变万化的业务状况,如果内部组织架构也十分紊乱,也许风一吹公司就倒了。

人才梯队和文化体系方面,搭建培养体系和继任者计划、建立传承文化十分重要。

快速扩张期的关键词是“稳定”,即从无序到体系。

3.成熟期

成熟期的组织关键词是“变革”和“升级”,需要实现的是破局。这个阶段的公司是学习组织相关内容的主要力量,小公司往往不会学习怎么做组织。

在快速成长破局的时候需要建立的是变革架构和变革文化,在人才梯队方面需要引入更高业态的“外星人”来完成组织知识结构的变迁。

4.鼎盛期

鼎盛期的企业一般已经做到行业或区域的龙头。

治理结构方面,这一阶段要建立的往往是生态型架构,否则你的客户很可能会被其他企业吞噬。

人才梯队方面,可以用“平凡人做非凡事、非凡人做非凡事”来形容。

“平凡人做非凡事”是指当年跟老板创业的人也许都是平凡人,但当企业发展到行业龙头之后,必须通过系统把他们变成非凡人,否则无法承接公司未来的发展。

“非凡人做非凡事”是指这个阶段招进公司的人往往是很牛的人,但最大的问题是他们很难存活,因此必须有一套培养系统让他们扎根存活并充分发挥价值。

企业管理上的痛,95%都出在这里

文化体系方面,一帮“土八路”和一帮“洋枪洋炮”在一起,最大的问题是谁也看不上谁,因此天天打架。这个阶段组织需要的是一套包容的文化,求大同存小异,这也是当初阿里提出“独孤九剑”的原因。

鼎盛期的组织关键词是“跨界”和“无边界”。

根据我们复盘过的3000多家企业来看,所有企业都可以归入以上四个阶段。很多企业之所以会遇到发展上的“槛”,一个重要原因是业务阶段与组织阶段不匹配。

比如,处在从0到1阶段的创新业务,却在用大公司第四阶段的管理架构进行管控,肯定会出问题。

企业管理上的痛,95%都出在这里

通过上面这张图,我们可以判断自己的公司处于哪个阶段,这一阶段有怎样的特质,我们应该做些什么,避免出现错位。

三、组织系统的四大断裂

很多企业都在说我们要建系统、建组织,为什么难?因为组织系统通常存在四大断裂,甚至95%以上的公司四个断裂全断。

一是个人梦想与组织使命的断裂。

很多老板会问,为什么我是全公司最勤奋的人?你需要想一想,公司要的是不是员工要的?

所谓“员工要的”是指员工想过什么样的生活、员工想要成为什么样的人、员工在职业上有怎样的诉求……员工的梦想必须跟公司的使命挂在一起,因为从人性的角度考虑,员工只为公司奋斗是不可能的。

二是事与人的断裂。

大多数管理者都只关注事情、不关注人。

可以想一想,你研究业务研究了多少年?一般是公司成立了多少年就研究了多少年;而你琢磨人琢磨了多久?往往都是在业务上感到了“痛”才反过来看组织、琢磨人。

企业管理上的痛,95%都出在这里

三是局部与整体的断裂。

很多老板喜欢用摊派任务的方式将自己的“三年战略”“五年规划”分解给下属,但往往分完之后再加起来并不等于他的最初设想,局部与整体出现断裂。因为在战略上下对齐时,每落到每一层都会出现衰减。

四是现在和未来的断裂。

很多老板喜欢谈论业务增长目标,他们往往十分清楚未来3年100亿的业务目标分解到当下的每一年、每个月是多少,但唯独没有考虑人。

如果管理团队的能力无法跨越到可以做100亿的水平,业务目标就无法实现。这是一条看不到的隐性曲线,但它恰恰是最重要的。

这些年很多企业在学阿里、学华为,但极少有人学得好。

每家企业的业务不同、文化不同、产业特质不同、团队水平不同,怎么能够照搬照抄呢?

我们必须变成一个可以深度学习的机器,要去研究一套体系背后的设计理念是什么,结构是什么,你的公司适合什么、不适合什么。

四、一张地图打天下

如何避免四大断裂?我们有一个工具。这张图的头部和腰部由我的师傅、前阿里巴巴COO关明生完成,我完成了剩下的部分。

企业管理上的痛,95%都出在这里

“头部”即使命、愿景、价值观。“使命”即我们存在的价值;“愿景”即我们要去的远方;“价值观”即文化。

有使命、愿景的团队和没有使命、愿景的团队,到底有多大区别?一个关键点是,核心战略是由使命和愿景导出的。

市面上谈成功战略的书99%都是马后炮,真实的东西基本都被遮盖掉了。

举例来说,阿里的淘宝、支付宝是怎么长出来的?就是为了“让天下没有难做的生意”,在解决问题的过程中发现一些问题是共性问题,由此长出了特别大的业务线。

“腰部”包括左边的业务线(集团战略和子战略)与右边的组织架构。

用军队作比,“战略”决定我们做什么、不做什么,“架构”决定我们用谁不用谁,包括前线作战部队是什么、中台雷达兵是什么、信息兵是什么、后勤保障部队是什么,等等。

好的公司基本上一年会调一次架构,如果公司一年没有调架构,往往说明你的公司没有大的发展或新的变化。一般最多一年调两次架构,如果调太多次,也说明业务方向出现了问题。

“腰部”往下落到“腿部”,存在两个连接点。

“业务”部分的连接点是“营运目标”,往下是两套体系:一是目标到执行的体系;二是业务营运保障体系。

“组织”部分的连接点是“核心人才盘点-胜任力”。组织架构完成后不能直接做人力资源工作,要先做人才盘点,建设架构里核心岗位优秀人才的胜任力模型,然后基于此进行对标的招聘、培养、考核、激励等。

企业管理上的痛,95%都出在这里

关于这张图有三个关键点。

第一点是组织系统由双轮驱动。

一是愿景驱动,通常来讲营运目标管一年,战略管三年,愿景管十年,从上到下依此是战略对标、愿景驱动、战略驱动、营运指标驱动、落地的执行和保障体系。

二是用户驱动,即让一线听得见炮火的人做决策,从底层的用户需求倒推到业务目标、业务过程、战略、愿景等。

第二点是人力资源是业务派生出的系统。

人力资源系统不是独立的,它是业务的一条分支线。战略再美好,如果团队不行、不会打仗,仍然必死无疑。脱离业务的人力资源系统没有办法帮到企业。

第三点是整个系统有三大关键连接点。

营运目标是战略和执行的连接点;架构是人和业务的连接点;核心人才盘点与人才胜任力模型是架构和人力资源的连接点。其最重要的价值就在于它能够避免四大断裂。

这张图在多数公司都能够落地,构建完成基本要花三年时间。组织上的事情快不来,但每家公司都可以根据自己的优先级选择每一年分别要做什么。

4

发表评论