启动期的产品做增长,这样才靠谱

启动期的产品做增长是最难的,那么如何做好启动期的产品呢,给大家三个方向去分析启动期的产品,保证不在战术上勤奋,而犯下基础的战略的错误。

启动期的产品做增长,这样才靠谱

如何做好启动期产品,涉及了一个关于产品新人会常问的一个问题:选创业公司好还是去大公司好。

如果你在创业公司里面或者在大公司的孵化项目中,相信你一定会有困惑和迷茫,就是怎么努力挣扎,产品都进不了增长期。

我们从如何做好启动期产品的角度来看,讲讲掌握启动期产品需要哪些技能,选择公司的事情也就迎刃而解了。

这关乎产品经理做到增长官和运用官需要的终极技能,就是做好启动期产品的技能。可以把启动期产品做到指数增长期。

启动期产品的做法和把大象放进冰箱一样简单分为三步,当然不是打开冰箱门这个节奏,而是分析行业产生假设,基于假设给出解决方案,从成本和收入验证方案这三个步骤。

1.启动期要对市场行业深刻理解提出假设

如何把启动期产品弄明白,回到互联网的AB面。

启动期的产品做增长,这样才靠谱

A2 B1 B2都是强用户(或者说强需求),强供给,第一价值验证,让用户花钱,第二是成本验证就是用户支付的钱,能不能够覆盖成本。如果不能覆盖,要么需求不存在,要么需求不强烈,要么供给有问题。
产生一个创业公司的产品通常有五种情况:

(1)产品创新:消费者还不熟悉的产品或一种产品的一种新的特性。

比如iPhone,iPhone很多技术很早就已经有了,但是到苹果公司这里把他们组合创新了。

(2)技术创新:也就是在有关的制造部门中尚未使用的技术,该技术可以极大提高生产,或者降低成本。

比如华为的5G,很多读者分不清技术和产品创新的区别,这里给大家一个方法就是你的产品是不是技术本身,人工智能算法的公司,那么他是给产品提供技术的,这些就是靠技术创新的公司。

(3)市场创新:可能国家以前不曾进入的市场,也可能是环境变化出现的新市场。

比如拼多多发现了三四线城市的一些低价需求没有被满足。这就是一个新市场。

(4)资源配置创新: 这种原料可能是新发明的,也可能是已经有的来源。

比如摩拜就是一个不停调配资源的模式,让自行车零售企业失业了。

(5)实现一种新的组织:无论是公司内部,还是重新组合的价值链。

比如韩都衣舍,用阿米巴的模式搭建了一个分销的体系,分销商占绝大部分的销售利润。

总结一下,创业公司创新归纳为五个创新,依次对应产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。

启动期的产品做增长,这样才靠谱

为什么要讲上面这些内容,很多创业公司都是基于对所在市场行业用户,以及供应链的深入理解上进行的。要么是整合了供应链或者优化了供应链供给,要么是重新制定了利益分配规则,他们并不是发现了新需求,可能是发现了新的供给方式。

比如滴滴打车,打车的需求是没有变化的,只是滴滴发现通过增加新的供应链可以快速,高效的提供供给,比如快车。其实滴滴更多的是对供给侧进行的优化。

通常一个创业者都是能够深刻理解行业才能提出这个行业假设。都是行业长时间浸泡的,要么就是学习能力极强的人(比如投资人)。

任何创业公司本质都是提出一个猜想问题并且解决它。

2.基于猜想给出解决方案

既然任何创业公司本质都是提出一个猜想问题并且解决它。那么仅仅对行业有深刻理解能力提出问题是不够的。还需要有经济学和财务知识以及战略知识给出解决方案。

创业方法论只能解决效率和试错成本问题,经济学财务知识和战略给出方向和解决方案。

启动期的产品做增长,这样才靠谱

所以产品设计力对创业公司产品经理是一个极为基础的能力,而初创公司的优势和主要精力绝大部分并不在产品设计上。都是在调整供应链,资源配置,内部组织调整等内容上。这些基本上和产品设计本身没有什么没关系。

专业能力知识+业务阅读能力=业务拆解规划能力这个能力是初创团队产品经理标配能力,一般情况下初创产品经理,或者说应该叫产品总裁甚至是公司CEO。都是对行业理解很深的。启动期到PMF期都会是这些人亲自操刀。他们理解业务同时懂商业模式和财务模型,深刻理解市场和供给。

启动期的产品做增长,这样才靠谱

而这些内容对于高级产品经理从高处看是可以快速吸收提升经验的。反之对于产品新手看了有用但是需要很长的时间去学习复盘再吸收。产品5年以下同学都偏向于上图1左边的柱形图。这样的产品不适合在创业公司。

业务拆解规划能力=专业能力知识+业务阅读能力对一个初级新手产品来说太难了,对于产品新手想要深入理解一个行业难度非常非常大。新手的产品经理都是处在设计产品的这个维度上。在一个限定范围内使用现成产品模型去实现。

当然如果你所在的公司在行业里迅速进入指数增长期,那么真的是幸运儿。

这里建议如果你是一个产品新手去创业公司面试,可以问下面你的产品负责人,他的业务权利有多大,这里并不是说老大权利大了给你撑腰,而是说从公司结构看,事儿可能成的概率多大。我认为的创业的产品经理是一定要能管到供应链和财务模型业务模型的。否则就会非常麻烦。就会变成一个翻译机,即总裁将业务翻译给产品总监。很多公司都是总裁想战略,找一个空降的甚至非行业的产品总监,这是有欠考虑的,因为沟通的效率和成本都是非常高的。

如果你所在的创业公司,产品经理不是在调配供给和需求,以及分析和改进规则和价值链。而是在不停地制作一个线上产品,那么放心,这个产品就离死不远了。

说的直白一点,互联网产品是一个管道,它负责联通需求和供给。所以启动期的主要任务是看需求和供给,产品不会因为管道的变化或者管道更好了而进入到增长期。

说的露骨点,产品启动期应该通过MVP完成,一个非自己研发的产品形态完成。只有PMF以后才需要自己研发产品,因为这时候基本的产形态就完全确定了。

而翻译业务后给出确定形体的产品应该是PMF之后的阶段,即增长期阶段产品经理的工作。增长期才可能会有大量行业经验较少产品经理加入。绝大部分产品经理的工作。都是下面这个图的样子。

启动期的产品做增长,这样才靠谱

3.完全掌握启动期产品算清成本

为了让大家更加方便的理解启动期产品,最后会选一个行业案例进行解释,很多读者知道2015年兴起了一段教育增长的红利, 我们就以教育类产品进行案例讲解。

钱是最好的自然筛选工具,用户用钱投票选择哪些市场,哪些行业,哪些公司留下来。所有的创业公司启动期都会从一笔钱开始,无论是创始人自己的钱,还是投资公司的钱。到玩不下去了创业失败以破产清算结束。最底层的就是钱的模型。

《甄嬛传》里面华妃的飞扬跋扈,飘过来一个弹幕:要不是年将军及时充值,华妃早下线了。创业者很多都如华妃般飞扬跋扈,放肆任性,心理台词:本宫有的是钱,有的是融资急什么。还不给本宫去做资本收益去。低落的时候瞬间化身年大将军给自己的公司用血汗钱充值。

  • 启动期一定要把成本算好。设置好止损点,不行就到止损点结束。
  • 算好产品模型为了验证用户掏了多少钱,钱才真正代表需求强度。
  • 算好模型验证成本是否兜得住,知道兜不住,每次亏多少。
  • 算好模型才知道供应链哪里有问题。哪里损耗大。

PMF期你的价格绝对不是拍脑门定出来的,一定被推导出来,可能不精确,但是只要量化就可控。因为你的投资是最后的限度。它一定可控。

我们拿教育行业举个例子。我们做前端开发的视频教学,也做小课程就是那种一个课程大概10个30分钟的小视频。如果一个教师成本是1万。一个视频剪辑人员成本是1万。录一个小课程需要一周时间。

成本倒算课程如何定价

我们这里排除掉五险一金这些内容,简单讲一下成本倒算法思路。一个教师一周的成本是2千5。一个课程成本就是5千。

如果我们有一定前端小课程的销售数据或者品类相似产品的销售数量
月购买数量 =(月新增用户量+老用户量*月留存率)*购买率%
假设前端小课程月购买量为100份。
通过预估销售数量,商品成本给出大约的盈亏平衡单价=5000/100=50元

售价=盈亏平衡价+ 运营营销价
其实产品只要卖过盈亏平衡的销售量,每次多卖一份都是收入,但是考虑到我们要的销售成果是在一个月内完成。如果月内搞促销就会让变动复杂。建议售价高于盈亏平衡价,运营只调节 运营营销价区间。

由于成本价格是一个沉默成本,除了税费等一些变动成本基本上是不会变化的。所以我们很容易知道这个课程我们赚了多少钱,亏损了多少钱。

我们可以把这个成本模型做的复杂一些。

成本费用=5K*成本系数%(比如五险一金)。

利润= (盈亏平衡价格+ 运营营销价)— 5K*成本系数%(比如五险一金)。

启动期的产品做增长,这样才靠谱

你可以看到课程的ROI,如果没人买你知道你亏算了多少。这样你就可以用钱去筛选你的供应链的老师们了,从这个大趋势上不单单能制定KPI。大家想想还能衍生什么内容?

就是结算系统如果你做的好,你可以把所有的这些模型固定化,然后变成结算系统的一部分。比如在售卖100份之前。

你做运营活动少赚多少钱。如果你讲价,卖多少份才能回本等等都是可以有公式修改数值直接出结果的。这样有一个大趋势的判断你的启动期产品就是可控的。

最后基于运营营销价,我们说一下最常用的运用工具:优惠券和会员积分。

优惠券:通过满足某种条件交易条件来减少用户支付成本,它本质上是销售费用,它可以帮你扩大销售额,但是会减低利润。

会员积分:是一种权益是一个企业欠用户的债务。既然是权益和债务就一定要有失效,就要到某个是时间点放弃这个权益,将债务清零。积分是一个权益兑付,所以需要有储备金,从利润里面拿出来给用户兑付权益。

从这两点我们看出来优惠券和积分本质上是两种东西。那么他们和启动期有关系吗?

这要回到启动期上来,启动期产品到底要明白什么。什么时候到了PMF。启动期的主要任务是验证用户愿意付钱解决问题。且在这个价格基础上愿意给你拉新用户进来。当你产品留存率较高且稳定的时候,或者说你非推广状态下新增用户大于流失用户。才需要考虑通过降价的问题。

降价的本质是降低用户的首单价格顾虑。

降价是不能够解决价值验证的。降价最好用户在增长期的产品上。所以优惠券更适合在增长期去开发。而会员积分更适合在有明确利润收入的情况下开发。为什么要讲优惠券和积分呢。

是因为太多的启动期产品的公司都非常喜欢做优惠券和积分。但其实这个没什么用。

阿润,微信公众号:阿润的增长研习社(ID:arungrowth365),用理工科的思维理解增长,以科学方法与概率统计来看待增长,坚持原创,与你聊一聊Growth。

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