Smart除了做计划,还有哪些功能?

周围几个老板都再都在说现在工作的沟通问题,其实沟通问题归根到底是能力问题,高能的人总能从你的眼神中得到信息,高能的人也总能让人感到愉快,现在企业不是在忙上市就是在上市的路上,往往忽略了员工的培养,更不用谈让员工愉快了。今天说说很就以前的Smart原则,简单好用,看看他在沟通中的作用吧。

Smart除了做计划,还有哪些功能?

职场上的领导也是人,是人就会倾向于心理认同,任何一个人都希望有一个人,你只要随便一说,他就能把你要的东西都给你,最好还能给到你潜意识里想的,还没说出来的那部分——这种方式在服务行业常被称为“超越客户期待”的服务。

比如你只想要一杯水,而他看到你咳嗽,顺便给你拿了润喉糖。而不是你咳嗽,只想要一杯水,他给了你拿了一大杯开水,还是拿在手里都烫手的那种。

前一种人,就是心理学上说的“soulmate”也就是我们说的精神伴侣。但是职场上,大多数员工做不到成为你的精神伴侣的,即便真的做到了,不用了多久,他就会变成领导。

所以,作为领导,首先要知道没有能让你百分百满意的员工,你的指令,要让下属能够执行,这个指令可以是你交给员工的工作,可以是行动计划,可以是绩效指标,而能执行的第一原则是“具体”

一、具体的(Specific)

“具体的”是什么意思呢?

举个例子,“帮我拿个杯子”这种指令就是不具体的,跟了你几年的员工可能能通过你说话的时间和场所能判断出你想要什么。

比如知道你有下午2:00钟喝茶的习惯,而中午正好看到你办公桌上放了一包新茶,他会判断你要喝茶,所以,会拿一个茶杯;也许还会给你带回一个泡茶的方便茶杯,恰好会是你喜欢的那种。

所以,不要低估你的员工的执行力。

同样这句话,如果是接触时间不长的同事,他可能会从茶水间拿来咖啡杯/果汁杯/水杯。即使恰好拿了茶杯,也大概率恰好不是你喜欢的那种,所以你怎么都觉得不对劲,你觉得沟通很困难,甚至你会大发雷霆,因为你的属下连个杯子都拿不好。

同样,也不要高估员工的理解力。

为了避免这种情况,好的领导会直接说“帮我拿一个泡茶的那种玻璃杯,如果没有拿一个普通的瓷茶杯就可以”一般这样具体的指令,很少有人不明白,很少有人会做错。更重要的是,聪明的下属说不定直接会帮你把茶泡好。

具体的指令,不仅让员工知道自己该做什么,也能激发员工去思考,下一步可能需要什么,进而提高工作效率。作为领导,会省心很多。

来,我们来一起提高个服务意识:

我看见过领导人在每天的晨会夕会班前会班后会各种会上,无数次跟员工说“提高服务意识!!!”,其实我挺心疼这个领导的,因为我知道,这句话大多数情况下说了跟没说一样,甚至会被员工嬉笑怒骂起到反作用。想想小时候你最讨厌的那个老师跟你没完没了地说“要按时完成作业”是不是异曲同工?

员工听到“提高服务意识”后,会有不同反应:

  • 一般的员工,勤奋点的,可能会把“提高服务意识”每天默念180遍,告诉自己的工作重心是提高服务意识,但是你并没有发现他在工作中有任何的本质改变。
  • 连勤奋都没有的员工,你会发现他甚至不知道什么是服务意识。
  • 有心的,勤奋的员工会想一想,什么是服务意识,并且看看好的服务意识是什么样的,他在网上看到了海底捞,看到了网友的评价,冰雪聪明的他会效仿学习。
  • 聪明有心又勤奋的员工,马上就意识到领导想要什么,会努力做好服务,殷勤好客,无微不至。

职场上,我们都喜欢后两种,所以大家都喜欢海底捞的服务。但是最后一种绝对是员工中的佼佼者,这样的人才太少。‍

而除了员工本身原因以外,大多数都是领导人的领导力不足,最突出的一个表现是就是指令不具体。

你应该告诉你的员工(至少你的下属)——我们的服务流程,从客人进店到离店,总共会经历几个场景,每个场景内员工应该提供什么样的服务,这种服务的标准是什么。每个场景中常见的特殊情况,或者紧急情况有哪些,应该怎么处理。

所以当你想跟你的员工说:要提搞服务意识!

你需要把你的话翻译成具体的:我们的理念是给客人提供超越客人期待的服务,客人进店到离店,总共分了6个场景,分别是到店、进店、点餐、用餐、结账、离店。

你们负责的是“到店”的部分,这部分我们需要提供3种服务:

  1. 迎接客人进门
  2. 问询客人到店人数
  3. 引导客人入座

迎接客人进门,我们要做两件事:

  1. 帮客人开门。
  2. 向客人问好,询问人数。

第一,开门的时候要注意:

1.一定要微笑向内侧开门,不能往外侧推门,因为向外侧开门有可能撞到客人。

2.开门的时候如果遇到站在门口打电话的客人,如有必要要礼貌指引客人避开通道,避免发生不愉快。

3.如果在门口不慎发生挤手等伤害事件,第一时间给客人提供伤口清洁用的酒精和创可贴,如果伤势是创可贴解决不了的,提供包扎纱布,并主动询问客人是否需要就医。

(在这里你要告诉员工,什么是“如有必要”,以及如何判断“什么是创可贴不能处理的伤口”,“如何提供就医”,甚至包括附近的三甲以上医院要知道……不要以为你的员工什么都知道……)

第二,向客人问好,询问客人人数

1.10:00以前进店的客人问候“早上好”;10:01-14:00进店的客人要问“中午好”;14:-18:00进店客人问候“下午好”,18:01之后进店的客人问候“晚上好”

2.问好之后,统一问“请问您几位用餐?”在询问同时,观察是否有老人和小孩。如果有老人,尽量安排行动方便的作为,不要让周围客人拥挤,发生不愉快,避免意外,如果有小孩,询问需不需要儿童座椅。

(在这里,你要告诉你的员工,那些位置合适老人落座;儿童座椅在哪里存放,怎么使用)

……

以此类推,把所有的阶段细化,所有细化的步骤都流程化,再告诉你的员工,确保他们学会,再确保他们会执行。

这是一个有领导力的领导应该做的事,而不是拍桌子大吼“能不能提高你们服务意识”,也不是跟你的同行抱怨:“现在的员工太懒,素质太差,我们当初……”

养不教,父之过,教不严,师之惰。

领导力,就是这个道理。

当自己犯懒,没有把目标说清楚地时候,不要怪你的员工听不懂。

想想王健林的名言就知道了:“年轻人,不妨先设个小目标,”到此,这句话跟绝大多数的鸡汤没有两样,但是后半句让你知道了,也记住了“先挣他一个亿”。这个量级对于普通人来说,虽然有些遥远,但“一个亿”的一个具体数,可以被记住。不是“年轻人,不妨先设个小目标,先赚到第一桶金”,也不是“年轻人,不妨先设个小目标,拿到人生中第一笔风投”。

还不理解就想想你是怎么约你心爱的姑娘的:

“姑娘,今天下午4:30,在你家楼下对面的华联超市门口见,我在正门口的旗杆下等你,我们去看《寻梦环游记》,评分不错,不见不散哦!”

你一定不会说“姑娘,我们去看电影,不见不散,等你哦!”如果我是姑娘,对于这种话都说不明白的人,我会拉黑的。

具体的,就是少用表示变化的形容词,比如“强化”、“增强”、“提高”,因为这些词对员工而言,说了和没说是一样的,你不是在做未来100年的规划,你是在做当下的计划,当下要完成的,要多用具体的语言。

第一个原则“具体的”搞明白之后,剩下的4条原则就很容易理解了。

二、可衡量的(Measurable)

“可衡量的”也就是可以被数字化或者可以被行为化的。

“被数字化”很好理解。

90年代的职场人最大的问题是喜欢“画蓝图”,一代人从小受“超英赶美”口号的洗礼,有一种天生规划蓝图的能力,与之对应的就是不能将设定的目标“数字化”,像“5年赶超世界500强”这类的口号现在已经很好看到了。

相反地,我们生活在一个人人都想走资本路线、人人都想把公司做上市、人人都想套现的年代,“数字化”在这个时代是不用强调的。在CBD的办公区里,在星巴克的过道里,人人都能在PPT上写下美丽的数字目标,炫目的动画效果,扁平化的设计风格,数不清有多少0的目标……

但是还是要说,“数字化,行为化”对整个目标制定的意义重大。

比如:

“Jenny,今天晚上的活动,准备签到环节要多准备几支金色的签字笔,来宾签字用!”

这一个简单的需求可以说是职场中常见的任何重大活动中太小之又小的一个环节。活动计划和行程已经给不同的负责人发了,工作点位的人员安排也已经确认到人了,签字笔也准备了。

然而Jenny平时开会准备2支笔,领导让多准备几支,所以拿了5支,以为绰绰有余了。而事实是,来宾集中到场,因为笔的供不应求导致人员拥堵,现场混乱。Jenny站在那里手足无措,完全一脸蒙X的样子。

你把Jenny训了一顿“都跟你说了,多准备几支笔,怎么回事!”

Jenny也很冤枉“我多准备了……”

好领导会这样说:

“Jenny,晚上活动签到由你来负责,人数是200人,你需要准备10支左右签字笔,以备突发情况。”

对于Jenny来说“200人”是一个量化的任务背景,“10支左右”是一个被数字化的任务,都是可以衡量的,也是可以被执行的。

在获得这样的信息之后,考虑周全的Jenny,可能会多备一些,准备15支,有备无患;知道了可能有200人集中入场,Jenny可能已经在跟有过行业经验的朋友在取经,在思考,怎么安排人员引导客人有秩序、高效率地入场了。

在我们层层面试过后留下来的员工,大多数会差到哪里去,好领导给员工一个具体的,可以被衡量的指令,会发现原来自己的员工都那么优秀。

被行为化怎么理解呢?

说个连锁餐厅的老板的故事:

在互联网的洗劫下,人人都谈用户体验,人人都谈传播,于是上文那个餐饮经理给员工提了要求“我们要准备节目给8:30-9:00用餐的客人”。

这个指令看似是“可衡量的”,可以被行为化的,准备节目嘛,是节目就总得有行为吧。说学逗唱、吹拉弹跳都是行为……但是当所有行为都没有错的情况下,这个指令就是不可衡量的,“准备节目”是一个不可以被合理衡量的。经理想要一段小舞蹈,可以持续表演,成本比较低,目的是让客人觉得好玩、有趣,发发朋友圈,起到传播的效果。

事实是他的员工准备了一个近景魔术,很新颖,员工苦练魔术很久,但是时间短,观众还没反应要拍视频就已经变完了,所以经理就又发飙了“现在员工脑子里成天想的都是什么!”

他在跟我抱怨的时候,我意识到“可行为化”真的没有我们想象的那么为人接受。

“可行为化”最容易忽视的问题就是达成目标的条件。上面魔术师的故事,朋友就是忽视了达成他预设目标的条件:可持续性和可传播性,当然也就更不用说传播价值了。

好的领导会说:

“我们要准备一个节目,给每天8:00-9:00用餐的客人,节目要吸引客人,我们的目标是吸引客人拍照,拍视频,让客人帮我们宣传,吸引更多的人来用餐”

说到这里还远远不够,这只是交代了你的目的,做到了具体的,还没有到“可衡量”。

继续告诉你的员工:

“节目可以有一定的预算,可以买服装,道具,计划有一定预算,不是很多,采购经理可帮助你们采购,如果需要联系专人来排练节目,请可以请外援”

职场也要兵马未动,粮草先行,做好员工的后盾,给员工创造可以完成任务的条件。

说到这里,这个节目可以被衡量了,因为有了支持条件,员工来能踏踏实实去做——有老板给钱,我们不用担心费用了;有人拍来练,不用担心人员了。

这样的指令,是保证前提的,可以被行为化的。巧妇难为无米之炊,说的就是这个道理。

三、可达成的(Attainable)

也就是说目标要是员工通过努力可以实现的,不是过高或者过低的目标

职场制定目标的原则,首先要切忌目标过高——随随便便就是赚他一个亿,随随便便就是超英赶美。

所以,不要设置过高的,不切实际的目标。

去年销售额是5000万,按照近3年年平均16%的增长率,今年在17-20%是合理的,“今年增长60%”这样的指令,要么就是风口来了,要么就是领导疯了。

而过低的目标不能将利益最大化,这个是那个老板都不愿意看到的,这也是即便在大批外企撤资、大量上下游供应商随之倒闭、大批实体制造业的老板倒闭,依然要保持7%的增长速度;因为我们还有房地产、房地产、和房地产。开个玩笑,扯远了。这个很好理解,就不赘述了。

四、关联性(Relevant)

即目标是与工作内容相关的,而不是非本职工作。

简单来说,工作没有关联性,好比让关公去卖肉,让孙二娘去浣纱,让甄嬛去养猫……浪费人才,工作还没有做好。

至于“一专多能”这种要求,我本人一向不太赞同,因为人与其花时间和精力在弥补自己的短板上,不如给他花在自己的专长上,可能事半功倍;但是把时间和精力花在短板上,并不会什么所谓的事倍功半,这就是单纯的浪费时间、浪费精力。

五、时限性(Time-bound)

也就是我们常说的deadline,任务设置了就同时设置完成期限,不可以明日复明日,一拖再拖。

海尔的“日事日毕,日清日高”对职场工作的要求总结的很到位了,没听过的自己去问度娘,在这里就不浪费笔墨了。

最直接的后果就是,你让员工做的事情,没有在规定的时间督促、监督他完成,员工一拖再拖,拖到他下岗回家,你的目标还是原地踏步。

换一种方式来总结一下:

  1. 具体的(Specific):好领导不会高估员工的理解力,不会低估员工的执行力,会激发更多的好员工。
  2. 可衡量的(Measurable):好领导兵马未动,粮草先行。
  3. 可达成的(Attainable):好领导会制定合理目标,不会告诉你,我们有房地产、房地产和房地产
  4. 关联性(Relevant):好领导不会让关羽去杀猪
  5. 时限性(Time-bound):好领导不会等到员工都下岗,还完不成自己的计划

SMART原则是职场沟通和制定行动目标的最基本原则,如果中层都没有心思在员工上,员工怎么可能陪你风雨同舟?

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