不靠传统分销也能成功,电商时代D2C品牌的营销巧思

关心世界电商行业趋势的人会留意到,D2C公司已经崭露头角。

不靠传统分销也能成功,电商时代D2C品牌的营销巧思

这不算是一种想象。甚至连亚马逊都有80个D2C(Direct-to-Consumers,直销)品牌在售。如果亚马逊直接面向消费者,这必须能说明点什么了。

eMarketer的一份最新报告指出,目前有400个D2C品牌正在运营中。虽然这个数字相比于传统品牌数只不过是沧海一粟,eMarketer却指出,D2C品牌的页面流量在过去两年内翻了一倍。

美国消费者未来五年消费D2C品牌的预期

美国消费者未来五年消费D2C品牌的预期

当然上面这个数据不能说明,消费者已经完全依赖D2C公司了。一系列的趋势证明,人们在D2C商业模式下探索成功运营方法具有可能性。说起来容易做起来难。我们作为消费者,这些年看到的是一些D2C公司的偶尔显现,但背后可能意味着他们长时间的努力和创新。

这篇文章我们会去研究6家杀死电商比赛的D2C公司,研究他们独有的商业运营手段。另外在每一个章节末尾,我们还会根据案例,讨论能够从中借鉴的心得与结论。

案例#1 Away:产品之上,打造社区

旅游公司Away从第一天起想的就不只是卖行李箱。联合创始人Jen Rubio和Steph Korey认为,如果他们想要“卖行李箱”,他们必须做得比“卖行李箱”更多。

Rubio说:

在我们说’选一个行李箱吧’之前,我们表达的其实是编辑性的内容,和在旅行领域中的一切。我们看到了Away超出卖行李箱本身的巨大、巨大的长期潜力。

这是有道理的。毕竟,Away不可能只是简单地卖一款已经在相对饱和市场中存在的产品,而这产品除了款式不同,并没有其它独特的卖点。缺少销售中间商,建立品牌认知度也很困难。

所以,有别于做一家“行李箱公司”,Away定位自己是一家旅游公司。团队开始筹备多种多样的旅游相关内容和媒体,包括一款播客,一份杂志,和一个活跃的Instagram账号。

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Instagram已有37万订阅

除了Ins上的高订阅量,Away杂志的网站浏览量也达到了每月80万。播客现在已经停更了,但是这款播客依然在iTunes上保持五星评价。

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Away做的这些事有用吗?当然,三年时间里,Away创造了1.25亿美金的营业额。

案例经验:别卖产品,卖生活方式

Away的成功教给人们最重要的一课是——无论是不是D2C——我们不应只绕着产品造品牌,而应围绕产品带给消费者的价值造品牌。案例中Away不只靠行李箱,而是通过制作和旅行有关的所有东西,定义了公司。

品牌方以一种吸引人的、真实的方式与消费者传递产品价值,和沟通品牌愿景同样重要。而且Away对内容营销的深入发掘,让他们在多个渠道上,获取了一批非常忠诚的用户。

无论你的产品是什么,想一下产品的实际用处如何切实贴合人们的生活吧。一旦你发现了产品在消费者生活中的真实角色,你就可以想法子完全填满产品定位。

案例#2 Quill:用优惠券“剪贴板”维系互动

我们都体验过优惠券过期或者优惠券不适用的郁闷吧。办公用品公司Quill理解人们的这种体验,所以在他们的网站上做了一个优惠券“剪贴板”。消费者可以在这里集中化保存任何虚拟或实体的优惠券,而且这很安全。

Quill总裁Sergio Pereira指出,团队的最初目标只是给消费者提供更多方便:

这项优化,是我们希望简化Quill.com上所有体验的直接结果。我们的消费者很忙碌。他们没有太多时间找优惠券、保存优惠券。

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Quill网站上的优惠券剪贴板使用步骤

出乎意料的是,消费者居然不只用剪贴板提升便利,他们还用剪贴板来比价,游戏化了剪贴板体验。就像Pereira说的,“我们发现消费者在体验最优优惠方案时还收获了很多快乐。”

案例经验:帮消费者简化流程

D2C商业模式的核心就是简化流程。所以当品牌试图帮助消费者简化流程的时候,这就很对口。在Quill的案例中,品牌帮助消费者找到了管理优惠券的迅速又简单的办法。

表面上看——这个讯息很重要——这是确保消费者能不纠结地应用优惠券。当然,这是表面上看。

整体上看,它简化了消费者购买过程中的整个过程。一家D2C公司不会把消费者从零售分销商那里得到的体验作为自己的体验的,他们本身对消费体验负责。

也就是说,D2C品牌需要满足消费者购买流程中的一切需求和期望,并且进一步引导他们,和品牌深层互动。

案例#3 The 5TH:独家感,参与感

电子商务相比于实体店的其中一个卖点,就是消费者可以在任何时间买东西。所以奢侈品配件公司The 5TH一开始的操作显得如此反常——这家网店每个月只开5天。

这招简直充满魅力。

想象时尚潮流界的典型运作吧:

  • 1. 一两个大人物开始打扮成某个具体的风格
  • 2. 突然间所有人都打扮成这个风格
  • 3. 这个风格消失,所有人继续
  • 4. 循环反复

关键是,无论这个风格多么有价值,一旦所有人都拥有了它,它就会退出舞台。

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FOMO是真实存在的

对The 5TH的商品而言,这就不是个问题了。商品因为稀有,所以依然时尚。买到的人会觉得自己身在一个独家、专属的群体中,而没买到的会觉得自己被排除在外了。

或者,他们只是单纯期盼着下个月The 5TH再度开张。这种情况下,很显然,那些早就瞄准某款包袋或配饰的消费者,不会把下个月的购物机会视为理所当然(会提前做好抢货的准备)。

另一件值得一提的事情是,由于The 5TH每个月只营业五天,他们能够全力研究消费者行为、激励消费者、创造优质的营销内容、验证商品。

联合创始人Alex McBride解释:

好多品牌在发布产品前没有充分试水,还疑惑为什么没有人买。我们则在创造产品之前先创造目标消费者,我们改变了营销的过程。

虽然这招非常反常,但如果逻辑不对,也不能成事。正确的逻辑应该是:

  • 1. 让消费者告诉你他们想要什么
  • 2. 制造他们想要的
  • 3. 限量上架
  • 4. 盈利

很简单,对吗?

(说明:The 5TH创建的前两年用这种方法运营。不过从2017年起,消费者可以随时购物了。)

案例经验:卖少一点

不要低估消费者在购物决策中遇到的独家性、急迫性、稀缺性诱惑。无论我们是否承认,FOMO(Fear of Missing out)都是真实存在的。

但重要的是认识到“围绕独家打造商业模式”和“不诚实制造稀缺感”的区别。也就是说,别故意造假,欺骗消费者购买并不稀缺的商品。消费者最终会发现真相,远离品牌。

在The 5TH的案例中,他们并非把商品都囤在仓库里,假装限量。他们的很多新品真的是稀缺的,甚至根本没有被生产出来。

案例另一个经验是,倾听消费者。他们之所以卖货卖的快,是因为商品基于消费者的需求和反馈。就像前面梳理的逻辑,如果一件商品是消费者想要的,那你做出来了,他们当然会买。

案例#4 Casper:缓解消费者的选择焦虑

做生意的前两年能完成1亿美元的营业额,是很了不起的。并且这还发生在只卖一种产品的前提下,难以想象吧。但这就是Casper如何在床垫行业占据一席之地的真事。

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Casper在线上渠道超越了其他床垫公司

Casper团队在当下的床垫市场中发现了两个明显的问题:

  • 1. 消费者有太多选择
  • 2. 这些选择之间的差异并不显著

这让消费者陷入选择焦虑。他们有成百上千种选择,但没有一个是很明显的最佳选择。他们变得像车灯前的鹿:害怕做决定、且最终做出了错误的选择。

当然对零售商来说,这将导致一个结果:商品没有销量。

认识到这一点后,Casper决定做一款市场上最好的床垫。他们基本抛弃了传统营销中床垫适合“仰睡者”、“侧睡者”、“趴睡者”的伪科学,专注做一款所有人都觉得舒适的床垫。

(而且这从商业角度分析也是合理的。如果你告诉一个消费者这个床垫适合仰睡者,潜台词是如果你不是仰睡者,那它就不适合你。你也不想拒绝消费者的吧。)

除了聪明的商业判断,最基础的产品给了Casper百分之百的自信去说这是市场上最好的床垫。因此,他们的目标受众其实并没有选择,唯有一试。

案例经验:不要用太多选择压垮目标消费者

前面在讨论Away的时候,我们说的是D2C公司应该怎么做超越产品本身的事。但这不代表产品的质量就不重要了,产品质量是桌面上的赌注,真的。

所以首先,做一款比竞争对手更厉害的产品。如果产品不优秀,做其它有的没的有什么意义呢?

另外,不要想着给所有人提供各种各样的产品,而是专注把最闪光的价值点做到极致。相比于给很多人提供平均性的价值,不如给一个相对精准的群体提供超群的高价值,这样,他们有机会在未来一段时间里成为品牌最忠诚的粉丝。

在巩固忠实用户的过程中,品牌即可开始开发其他更多产品、延伸更多价值。此时的重点依然是对准目标受众,打造一款有凝聚力的精品——而不是一堆他们不在乎的平庸产品。

案例#5 Bonobos:卓越的客户服务“忍者”

前面谈了很多D2C公司和消费者之间的沟通,但最重要的我们还没说到,那就是客户服务和支持。

D2C整个商业模型都建立在企业和消费者之间的直线沟通中。所以公司把服务和支持视为最重要的环节情有可原。

当产品之间的差异不在质量,而在偏好时,这就更加重要了——比如服装行业。

如果竞争对手间提供的产品质量非常接近——比如你不会看到Gap,American Eagle和Aeropostale纯纯地PK质量,他们更愿意在吸引个人偏好和品味上开展竞争。

但是Bonobos不打算和这些品牌正面刚品味偏好,而是下力气打磨他们的客户服务和支持,使之成为独特卖点。这一招的主要引领者是“忍者”(客服代表)和“导游”(销售代表,倾向于简化消费者的购物体验)。

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Bonobos的极致客服支援

Bonobos提供这些员工在客户服务上极高的自主权,令他们可以给出个性化的服务策略。

Bonobos纽约总部的经理Cory Perret说:

有人希望他们的裤子既合身又时髦,有人不是。有人听到“极修身”这样的词就害怕。有的消费者可能一直在穿不适合他们的衣服,所以当他们来我们这试穿低袖窿修身西装外套的时候,我们会一拍即合。我们引导消费者去往正确的方向,他们通常也很愿意接受。

Bonobos不是在向消费者卖新衣服,而是给消费者提供新形象。通过全方位的细致服务,Bonobos能保证消费者每次来买东西的时候都能买到最适合他们的。

案例经验:专注客户服务以区分品牌

D2C这个短语的意思就不只在“履行完成购物流程”而已。D2C的本质是品牌可以和消费者直接对话——只要有机会,你就应该通过一些方法和消费者互动。

除了已经存在在那里的狭义消费者群体,品牌还应该学习在任何渠道通过任何互动机会触达广义消费者。这些沟通无论涉及个人偏好、购物体验还是他们的期望,都将有助于优化接下来的业务。

如果品牌还能证明给消费者——咱们不仅听取您的意见,还认真考虑执行您的意见,那品牌就很有可能收获到一枚终生忠诚的消费者。

案例#6 Tivoli Audio:混合策略

Tivoli Audio是一家拥有30名员工的音频电子公司,他们的消费者是全球的个人及企业用户。

是的,不夸张,一个不足50人的团队,做着全球范围百万美金量级的业务。

他们采用的是一套混合策略。就是说,当他们运营着我们理解的D2C直销时,也没有放弃传统分销模式。在D2C操作不太“合理”的时候,他们和传统分销商、零售商能建立良好的伙伴关系。

Tivoli Audio的法国网站

Tivoli Audio的法国网站

不过在传统销售的这一边,他们也花了点心思:与本地经销商合作时,他们建了对应的本地网站,还设计了本地化、地域性比较强的市场活动,合作伙伴们在这种策略下就专注卖货。最终,他们会根据本地站点的利润来分成。

这其实是一项互利的操作:经销商能通过本地市场营销增加销售,Tivoli Audio也不用费劲亲身出现在当地处理销售事宜。

案例经验:和本地经销商合作,建立双赢

首先咱们明确一点:没有谁说您的业务一定要完全做成D2C模式的。

像Tivoli Audio,采用混合策略,当D2C模式特别费钱或者效率不高的时候,传统营销模式还能及时补位。

当然在使用这一策略的时候,确保全渠道的消费者体验一致非常重要。在Tivoli Audio,消费者浏览、付款、收货的体验都是相同的,不同的只是实现这些步骤的过程而已。

像Tivoli Audio这样集中平台管理跨地区的商品也很重要

像Tivoli Audio这样集中平台管理跨地区的商品也很重要

这没什么问题,只要能找到最有效的方式把商品送到消费者手上,你就应该不遗余力去做。

总结:

以上这些mini案例传达的一条重要讯息是,运营D2C品牌相比传统品牌,自由度更大。

因为D2C公司掌管所有消费者体验,他们能够定制处理所有的细节,通过各种渠道打动消费者、提供价值,甚至想办法触及更多的潜在消费者。

所以如果你的品牌决定要做D2C了,那就发挥创意,在每件事上都花些巧思。

拥有了整个消费者体验,你就有一万个机会打磨细节,以区分你和竞争对手的品牌。而你一旦弄清楚了产品的最强卖点或者价值,那就该全力投入,提供给消费者所能想象到的最佳体验。

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