如何高效管理产品团队?

当你从产品新人过渡到公司老员工,运气与能力并存的你,再晋升到产品团队的老干部。

又或者你跳槽到更高阶的产品经理职位。

处于这个周期的你,就会开始思考如何高效的管理产品团队。用最小的付出与成本,带来最高效的产出。

这里指出互联网公司,有一种绩效考核模型是非常热门的:OKR模型。

OKR最早盛行在Google,用来管理全球8万多员工产出最高的工作结果。翻译到中文的意思:目标和关键结果。

企业用OKR来制定有限资源、人力下的目标,以结果导向。这里推荐一本书籍,叫做《OKR目标关键成果》。当你还在纠结KPI、KPA、OKR到底是什么,可以用书中以下来判别。

如何高效管理产品团队?

当然,如果你熟悉使用OKR。个人也可以通过OKR来管理自身。完成个人的关键成功去实现目标。

第一件基础认知:不能全部是产品经理

在团队管理,负责人做到认识到团队的短板是很简单的,但要招到弥补短板的人却是非常难得。

搞清楚团队的短板,再具体为短板中的职位角色,是一个基础能力。

比如有的产品团队知道自己产品缺少运营,但招募产品运营用户运营、活动运营哪一个?其实是比较迷茫的。

我之前也遇到了一些创业团队,都是产品经理组成。有的产品经理是设计出身、有的是开发出身。

可团队在成立公司后1年,解散。

理由简单:大部分人都希望在创业中负责产品,不希望做产品之外的事情。

产品团队负责人要知道,比搞清楚每个人职能划分还要重要的是你有没有人具有这样的专业性的人,以及他个人是喜欢这样的职业发展。

公司招人,面试就显得非常重要。一要基本门槛:比如学历或专业,第二是技术对口、第三就是行业背景。

面试成了这一套口子的重中之重。

但创业却因为资金、人脉等原因,等不到这样长时间。所以往往面试的筛选机制会弱十分。

第二件基础:搞清楚你的团队类别

在中国,有2中典型的互联网产品团队。

这里一个好例子,比喻中国现在的创业团队组件情况。

第一:

三国时期的刘关张团队。三个才能各显神通,刘备汉室后裔,关羽张飞都是有名的武将。

而这种团队就是典型的豪华创始人团队。在公司成立之初可能就是10亿美元的估值独角兽。

第二:

唐僧团队

聪明有能力的孙悟空、好吃懒做的猪八戒、勤劳向前的沙僧、做事不出声的白龙马、嘀嘀咕咕不停的唐僧。

占比较多的,是唐僧团队。上面每个角色的比喻,你会发现自己的团队其实是可以一一对应。

判别团队的基础情况,再建立匹配团队文化和管理方式。当产品团队负责人,仍然逃不过的是要逐渐脱离用面的思考方式替代为球面的思考。

遭遇到实力比自己还强的员工,要想办法当做孙悟空的方式物尽其用避免犯错。遇到勤奋但实力与技能都不如人的员工,要学会引导陪伴成长。

产品框架的搭建

抓回头来,产品经理如何高效的带产品团队?

这里有2点可以切入,是我和阿里、腾讯P10和P3的产品人沟通后总结的2点。

1.团队的顶层设计

比如PMTalk是以社区内容为主的产品,所以运营、产品运营会比功能性产品经理更加重要。

第二考虑到流量入口是移动端,所以要求app、小程序移动端产品经理的裂变、增长玩法会更强一些。

如何高效管理产品团队?

挑选人加入团队,选择这类人将会是优先。其次新入职的伙伴也会在这方面的工作投入高于其他方面。

从顶层到下方,呈现出能力的倾斜金字塔模型。

2.产品的方向与战略搭建

战略反向听起来很高大上,不接地气。但对产品团队来说是一个产品的业务方向。

比如PMTalk产品经理社区在搭建会员体系,所有的分销系统、活动拼图都是为了服务会员体系。

第二PMTalk的HotMind在做应用评测搭建,关于应用的内容与文章打通、应用与会员体系的服务结合。

建议这个时候可以用脑图或产品结构图,开个产品团队会议。把结构图拆分为产品线、模块、甚至是页面。

如何高效管理产品团队?

总之,产品团队的搭建主要是善于将需求平衡划分、其次要保证产品搭建节点的时间、与难度评估。

尤其是跨业务部门、多平台打通的方式产品业务,就显得非常重要。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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