创业笔记:健身行业的破局之旅

我于去年8月开始准备创业,9月末正式以「联合创始人」和「CPO」的身份加入了一家创业公司。距今,已经有1年的时间了。大约在一个月前,我终于由一名「创业者」,变成了一名「连续创业者」。

创业笔记:健身行业的破局之旅

所谓「连续创业者」,意思就是,创了好几次,都失败了,还在继续创业的人。是的,我离开了上一家创业公司(但公司还在,业务还在运营和发展),准备跟我之前的合伙人一起,继续第二次创业。

我之前创业的方向是「互联网+大健康」,具体来说,是以「健身」为前期业务来切入。健身这个行业,在国内是一个很诡异的行业,市场容量并不大(一年仅500多亿人民币),传统玩家大多庸俗且懒惰,但整个行业却戴着一个「朝阳行业」的帽子——就像你所想到的,随着什么经济发展啊,人民群众生活水平的提高啊,之类的,人们的健康意识越来越强,而解决亚健康问题或者维持较好的身体状态的最普世方法,就是健身。这样的行业,很需要创新者和颠覆者。

1、传统健身房的典型商业模式

对于传统健身房来说,它的业务本质上是一个场地租赁(会员卡)+增值服务(私教)的玩法。只不过,对于绝大多数健身房来说,这两个业务做得都很烂。

传统健身房是这样做生意的:

  • 先卖「场地租赁」服务,用户必须购买会员卡(一般是年卡,研报称,全国健身会员卡的均价是2000多元人民币/年(注1),用户需一次性缴纳)才能进入健身房锻炼,教(xiao)练(shou)拼命推销会员卡,赚到第一笔「预收款」;
  • 之后有两种可能,分别是A:用户来了几次就不来了;B:用户经常来;
  • 对于A来说,目标达成,赌的就是你买了一年,但是只来2天,一年的钱已经赚到了;
  • 对于B来说,不断的忽悠甚至威胁恐吓用户购买私教服务。私教一般是成套售卖,例如一次最少买50节(每节300元)。一旦推销成功,则赚到第二笔「预收款」;
  • 然后,钱都赚到了,消极服务。(另有少数更加灰色甚至违法的玩法,暂略);

注:上述所说的是「大多数传统健身房」的玩法,并不是说,每一家健身房都是这样,也并不是说每一家健身房都会把这些做到极致,但一般或多或少都会有这样的倾向。另外市面上同时存在为数不多的优质传统健身房,不靠忽悠靠服务的,但基本逻辑依然是「会员卡+私教」模式。

为什么会有这样的现状呢?原因有两个。

第一,是你们在知乎上能够搜索到的各类原因。例如,行业规则不完善、用户比较小白、从业人员素质低、老板经营能力较差等等。

第二,更重要也更本质,其实客观上是一个商业模式的问题。也即:整个健身行业,这么多年以来,都没有能够很好的回答一个底层的商业问题:「如何体面的去运营一个重资产且低频的服务」。

没错,传统健身房运营的是一个重资产且低频的业务。说白了,运营成本高,但是人来得少。这样的生意如果想赚钱,有三个变量可以考虑:第一,尽量以更轻的资产运营;第二,想办法让更多人来健身(突破低频);第三,想办法提升客单价。

显然,很多传统健身房没办法很好的优化这三个变量,所以他们「不约而同的」选择了「不体面」的方式:

  • 通过购买便宜的器械(或者坏了不修)、租比较差的场地希望实现「轻资产」。
  • 通过拼命去街上发传单希望实现「更多人来健身」。
  • 通过忽悠、欺骗、恐吓希望「提升客单价」。

逻辑上没问题,但是方案太low了。不但没能优化商业模式,反而得罪了用户。健身是个区域性生意,一间健身房能够覆盖的地理范围就只有那么大,不会有人打车半个小时从南山跑去福田健身。周边的用户被洗过一遍之后,发现服务太烂,第二年也就不会再续费。所以,你时常会看到健身房倒闭跑路的新闻。

另外,也有很多教练试图「单干」,也即开立「健身工作室」。工作室与综合性健身房的定位不同,所以一般场地会比较小,器械相对简单,客观上缓解了「重资产」的问题。但是对于大多数工作室来说,解决「低频」和「客单价」的问题,几乎是不可能的。同时,大多数健身工作室没有有效的拉新能力,仅仅是靠原来教练带过的老客户过日子,加上大多数教练出身的老板并没有足够的能力去运营一家商业机构。所以一般工作室倒闭得会更快。

2、试图优化商业模式的新玩家

过去,传统健身行业一直是一片死气沉沉的景象,很少能够看到有识之士站出来试图优化这样的商业模式。偶尔的「创新者」,几乎都是非典型的玩家。

例如,某明星开立的高端健身房——明星本身带来流量,缓解「低频」问题;明星嘛,要注重形(mian)象(zi),所以一般不会明目张胆的骗人,整体服务会不错,而因为明星效应以及高档、优质的服务,所以可以收更贵的会员费(如年卡要卖到1万元以上),缓解「客单价」问题。

例如,研发更有趣的课程形态和内容。比如有一些工作室会开设类似「小班课」之类的业务。这是一种介于私教和团操之间的玩法。

这类case都不具代表性,也无法做成规模,本文就不讨论了。

剩下的创新,则要等到大约2、3年前才开始。而且顺理成章的,这些创新来自于行业之外。

最典型的案例,当然是著名的超级猩猩。这是一家在一线城市非常火爆的健身机构,它已经获得了D轮融资(3.6亿元),已经在全国9个城市开设了近百家线下店。它的创始人之前是万科的员工——来自健身行业之外。

创业笔记:健身行业的破局之旅

上图:超级猩猩的典型店面

在我看来,超级猩猩的成功,主要是因为其大幅度的优化了上述三个变量里面的两个,并且加入了很多「非传统健身的元素」所致。具体如下:

首先,超级猩猩只做团操(目前虽已有私教服务,但是我认为它目前的私教服务只是一种多样化经营而已),这意味着,它的每一家店都不会太大——只要能放下1个操房加上公共空间即可。事实上,超猩不但严格控制着店面的面积,同时在选址、装修、设施设备等维度上,都会严控成本。基本上仅维持在一个用户心理「可以接受」的状态稍微往上,绝不走豪华奢侈的路线。

举例来说,超猩的选址更多会考虑「一线商圈的二线位置」,比如商业区旁边住宅小区的底商;超猩店里(至少是大多数)没有淋浴设施,空间利用非常紧凑;超猩作为一家与互联网深度融合的公司,其线上只有一个用于预约的小程序,没有app——当然也不会有什么会籍顾问、销售等。相比于这个行业中的其他模式,超猩的方式最大限度的缓解了「重资产」的问题。

其次,团操是一种带有浓重的娱乐和社交属性的活动。相比于一个人在健身房练器械,团操更像是一群人在一起狂欢——也即,来超猩的用户并不仅仅是「健身用户」。同时,超猩还会在此基础上为用户营造更好的娱乐和社交氛围,例如每节课都会有专人为教练和用户拍合照(以便于可以发朋友圈装x)。相比于这个行业中的其他玩法,超猩运营的团操同样最大限度的缓解了「低频」的问题。

第三,作为来自行业之外的创新,其管理层天生没有传统健身行业的那些「臭毛病」。所以他们是在国内比较早的提出不办年卡,按次付费的机构。同时,超猩在课程研发、用户体验(包括教练的体验)、公司治理方面投入了大量资源进行优化,并且优化的方向更偏向互联网和年轻人的思路,而不是陈旧的传统行业思路。这样的基础运营方式,客观上降低了用户的准入门槛,提示了服务能力,同时让超猩披上了一层道德光环。所以业务自然很快风生水起。

除超猩之外,最近几年还有不少类似的新玩家入场。例如:以内容为核心的Keep和Keepland,低配版全功能的乐刻,维持场地租赁模式深入做坪效的各类健身舱等。它们其中发展得好的,几乎无一例外,都是由健身行业之外的人士创立。

3、新玩家的缺陷和下一步优化空间

超猩、Keep等新玩家为这个死气沉沉的行业带来了曙光,但是,它们依旧存在一些问题。比如说:

超猩较好的缓解了「重资产」和「低频」的问题,但是,它毕竟还是一个由线下产生利润的生意。从现在的情况看,单店利润并不高,并且天花板明显,这是一个典型的零售业态,商业模式需要靠规模支撑。而线下生意即便再怎么「轻」,也还是偏重资产模式——至少要租房,要装修,要做渠道等等,其规模是不可能很快建立的。

Keep是互联网出身,它事实上是一个内容分发平台。所以它足够快,渗透率足够高(4年2亿用户),线上的方式有很多很好的故事可以讲。但问题在于,Keep的内容是自己产生的PGC,分发内容本身并不能(像是搜索引擎或应用商店一样)带来收入。所以最终,Keep做的还是一个互联网流量生意,通过广告、电商等方式来盈利。事实上,盈利是Keep目前面临的一大问题。

乐刻也是个挺典型的case,它几乎是新玩家里面唯一一个在做全量服务的机构——团操、私教、场馆租赁集齐。同时,它也是严控线下运营成本的思路,店面在选址、装修等方面,甚至比超猩还要节省。但是,难度还是来自于私教——低频、非刚需、难以标准化,同时教练又要提成,管理成本也非常高。所以乐刻在做的基本上就是一个低配版不主动骗人的传统健身房,赚的都是辛苦钱。

从这些缺陷来看,超猩一定会试图在客单价上做文章(例如最近开设的私教服务);Keep会更多的在app里面展示广告;乐刻可能需要反省一下自己是不是做得太多了,要不要精简下业务。

那么,过去一年,我们做了什么呢?

现在复盘过去一年做过的事情,发现我们并没有跳出上述传统健身房的业务模式缺陷。事实上,我之前的那家创业公司已经开了7家店,我们同乐刻一样,不办会员卡,不骗人,零售卖课,几乎经营全品类的服务。同时,我们的装修和设施可以说是全国一流:选址考究,场地宽敞,每家店都配备名牌器械以及各类齐全的辅助设施(如:PRECOR跑步机、淋浴房、inbody体测仪等)。从这个角度来看,我们依然维持甚至加重了「重资产」的模式,同时我们并没有解决「低频」的问题。

创业笔记:健身行业的破局之旅
上图:我上一家公司,其中一家店里面的一个场馆,装修和设施都在走高端路线

我其实有一些想法可以缓解这两个问题,并且跟超猩、Keep和乐刻都不太一样。但是,还没来得及实践,我就离开了这家公司。如有机会,之后我会再写一篇文章来简单讲讲思路,当然,你也可以加入我的「知识星球」来一起讨论。「知识星球」是一个半封闭的空间,应该可以讨论得更加深入。

最后,经历过一年的创业洗礼,我愈发觉得,真正优秀的产品经理,其实并非在设计一个「产品」,而是「以产品为抓手,在设计一整套商业模式」。我之后的文章会越来越多的讨论商业和更加宏观的话题(有没有注意到,文末的简介内容,最后一句已经由「关注互联网产品与用户体验」变成了「深入思考互联网与商业」)。

作者:刘涵宇,文章来源:产品经理刘涵宇(公众号)。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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