“增长黑客”最大价值是发现被浪费的营销机会

2010年,肖恩·埃利斯(Sean Ellis)首次提出了“增长黑客”的概念。他认为:增长黑客唯一的使命就是增长,他们所做的每一件事都力求给产品带来持续增长的可能性。

“增长黑客”最大价值是发现被浪费的营销机会

曲卉本科毕业于北京大学,她曾在增长黑客网(肖恩·埃利斯创立)担任增长产品经理(Product Manager,Growth)一职,现任美国最大的微投资平台Acorns的增长副总裁,这段工作经历让曲卉对“增长黑客”有了更深的认识。2018年4月,曲卉出版了《硅谷增长黑客实战笔记》——这是她以Sean Ellis增长负责人的视角,并结合多年的实战经验,在业内首次总结提炼了一套可以在中国实操落地的增长方法论。

曲卉从美回国一周,CMO训练营班班抓住这难得的机会,于北京大学1898咖啡馆对曲卉进行了一次深度采访。

“增长黑客”中国哪家强

增长黑客理论前几年在中国比较火,这两年没有那么火了,是否意味着它已经过时了?

增长黑客梳理更多的是硅谷的方法论,但是它具有普世价值。核心逻辑是,要找到一个正确的目标叫北极星指标,然后把影响北极星指标的因素梳理出来,拆解出细分的目标。接下来要看哪个细分的指标是最重要的,或现阶段最有潜力的,去改善。具体工作的方式就是数据分析、AB测试、增长实验。这套方法把科学实验的方法论放到了商业上。

增长的方法论其实很普世的,但具体到操作上,还要结合中国国情。举个例子,这也就是为什么中国前两年裂变很火,其实裂变就是增长黑客里AARRR五个环节里的用户推荐-老带新,只不过在美国在最早是通过Facebook等社交平台发生,而在中国它发生的平台变成了微信、朋友圈。

增长黑客的概念为什么在美国先火起来?第一,美国比中国先碰到增长瓶颈。美国08年的时候用户增长就开始停滞了,就得想新办法。第二,美国的人工成本比中国高得多,美国没有运营,只有市场团队、产品团队、增长团队,用数据、自动化的方式去改善产品。

但是中美都有互相可以借鉴的地方。美国自动化的机制用的太多,大家就变得不敏感。美国可以跟中国学习,加入一些人的运营的手段,例如社群,活动;中国可以跟美国学习一些自动的、机制化的手段,这样可以提升效率,形成竞争优势。

你见到这么多公司实践“增长黑客”的理论,你认为哪家公司做得最好?

国内我见到的做得最好的例子就是今日头条。头条的增长负责人曾经说:做增长最重要的成功因素是老板懂,而且老板支持。

抖音在最开始先不去拉量,先去打磨产品,监测用户留存率,等到留存率达到某个标准,再去拉量。这样就做到了效率最大化,拉来了用户就能留住。

留住用户之后,抖音马上做变现,变现的钱又可以帮助他去拉量——这样一个闭环就跑通了,同时是效率最大化的。这个其实就是增长黑客里面著名的的海盗模型AARRR,顺序是先留存(retention)、再激活(activation)、再推荐(referral),再盈利(revenue),最后拉新(acquisition)。

头条之所以叫“App 工厂”,其实就是头条有一套标准化的流程去项目立项,打磨留存,跑通变现,然后大力拉新,这样一个流程不仅快,而且可复用。这其中数据和实验扮演了至关重要的角色。

有个著名的例子,就是头条的产品经理上线新App,要起名字,张一鸣就会说你去做个AB测试看看哪个更好。产品经理不想测,张一鸣会说测测呗,测测又不花钱。这倒不是说所有的决定都需要这样去做,但是当测试成本足够低的时候,这种方式可以极大地提高总体的成功率。

增长强调的是科学,能够避免我们盲目自信。很多事实告诉我们:第一,可能你的想法就是错的,会带来损失;第二,你的想法可能还可以,但还会有更好的。AB测试就可以告诉你实实在在的结果。

那些被浪费的营销机会

增长需要一个跨多职能的团队,很多增长官即管产品,又管营销,能够把客户流程打通,在这里你们是否能够发现很多以前没发现的营销机会?

现在我的职位是管增长的副总裁,管效果营销,也就是获客;同时我管理增长产品团队,我不管所有的产品,只管增长产品。

在增长产品团队里,我手底下也会有产品经理、设计师、分析师、工程师、开发。所以我们是一个小的跨功能的团队。

我们团队会每周想出一些新的方法,在产品里做实验。同时我管渠道运营、买量、拉新。这个设置的好处是,我在市场和产品的交叉点,看到了很多以前被浪费掉的机会。

第一,以前负责拉新的人辛辛苦苦拉来很多人,但他们不会管接下来这些人怎么样。我上任后,就去梳理整个用户路径,形成闭环,马上就发现很多用户流失特别严重的点,导致很多获客预算其实是被浪费掉了。于是我对整个用户路径进行改善,以前市场团队是没这个能力和权限去做的,但是我可以做,于是大大提高预算的ROI。

其次,市场部对于用户的需求是比较敏感的。我们会看什么样的广告用户反应特别好,这对产品特别有价值。比如我们做广告的时候宣传产品的五个功能,其中第二个功能用户特别买账,那产品在做改版时,就要着重这个功能。但是他们没有这个认知,所以我们就要跟沟通,像一个桥梁。

反过来说,比如我们想让用户用这个功能,会在产品里尝试各种各样的文案引导,其中一个效果特别好,我们就会把这个文案再用到外面的广告、投放、应用商店等。

其实在用户眼里,产品和市场已经融为一体了,你说广告,应用商店,App,哪个是纯产品,哪个是纯市场?用户很可能5分钟内走完整个流程,所以他需要整个体验是一致的,但如果这两个部门是分开的,缺少沟通,就很难完成,这里面存在大量“低垂的果实”。

闭环思维是从结果里找机会

快消行业怎么建立增长团队?也是按照增长黑客的逻辑吗?

传统行业做增长最大的障碍,一个是没有数字化,没有用户从开始到最后一步一步的数据,另外就是做AB测试比较困难,成本很高。但是如果专注线上渠道的部分,还是有很多可以做的事情。线上渠道学到的东西,可以反过来应用到线下的一些部分。比如线上渠道反馈较好的文案、设计、体验,可以考虑把它反映在产品的包装、介绍、门店、摆设等。

另外,做增长这件事得从上到下推。自己一个人想要做这件事很困难的,尤其对于大公司,可以去尝试成立这种试点产品线、试点小组,或者做架构上的调整。有些公司,会让团队推增长,但是不给团队相应的资源,比如工程师,或建数据系统,这样也是会失败的。

另一种我看到的情况是,公司遇到了巨大的增长困境,“穷则思变”,或者预见到增长会很困难,“居安思危”。比如可口可乐,麦当劳这些传统的快消巨头都设立了首席增长官的团队,把CMO放在首席增长官底下。就是因为这些公司面临增长的压力,需要打破传统的方法,寻找新的增长契机。现在很多大公司还没有接受这个方法,说实话,可能是因为现在日子没那么难过。倒不是说增长黑客是唯一的方案,但是至少是方案之一,而且是已经被大量公司证明了的,并且有不少成功的大公司纷纷采用的。

我们有个客户叫良品铺子,他们工程师就200多人,搭建了自己的数字化系统。他们能够通过数字化系统看到客户的对产品的偏好去改进产品,不用投任何钱。但他们是上市公司,有实力去做这个事情。如果公司没有这么多的资本去做的话,有什么其他方法呢?

一是要选电商或者线上渠道,先从能做的地方做起来。另外一个是,即使你没有那么数字化,也可以用一些思维。

比如我知道有一家做家教的公司,主要通过线上公众号获客,但最终成单都是家长到店里交钱。本来觉得用增长黑客特别困难,但最后发现其实是可以的,比如你想办法让线上公众号给用户一个特别的识别码,等他们到线下报名的时候,就可以手动地把线上和线下的数据打通。

打通了之后,就可以去测量,哪篇文章的成单效果最好。这其实不是严格的AB测试,但这是一个闭环思维。

所谓闭环的思维,就是要从结果里找到改进机会,持续改进,所谓的开发-衡量-学习。这样的闭环是非常宝贵的,假以时日,不仅仅能够提升你的结果,还能让你对用户,产品,渠道等各个要素有了更深入的了解,以及锻炼起一支勇于尝试,快速行动的团队,这个才是长期持续成功的秘诀。

获客团队的“站立会议”

“增长思维”主要倡导的核心思想和价值观是什么?在传统的像IBM、可口可乐这样的企业,他们又是怎么做的?

美国传统公司里走在前头的那些大公司,像IT业的IBM、银行里的Capital One、快消的可口可乐、麦当劳,现在都成立了增长团队。

对大公司来说,增长越来越困难,该如何找到新的突破点?首先,要通过组织架构的变化,把以前分散的部门联合起来;另外,他们会鼓励大家去做尝试,失败了也没关系。

增长思维很重要的一点是鼓励大家去做实验。所谓做实验,就是在这件事情之前,你不知道它会成功还是失败。在传统企业里大家要背指标、背任务,只能成功不能失败,导致的结果就是很多时候大家会选择比较保守的做法。如果大家都这么做的话,就没有人再愿意去冒险。

所以可口可乐这样做,是想在公司里倡导这样的文化——它需要突破性的、创新性的,虽然可能会失败的项目。它设立了首席增长官之后,一个最直接的结果,公司的实验的数量增加了30%以上。

还有一类像IBM,他们做的尝试是,挑出一个产品线,比如某个软件,在这个产品线上做实验——在产品线上成立增长团队、成立首席增长官,等他们做出成果之后,再推广给其他团队和产品。这种做法有点像内部试点,阻力相对较小。

一些大公司会采用这样的模式,等他们做出成果,再梳理清楚,复制到其他产品线上。像Capital One,火狐浏览器,都是这么做的。

其次,从用户的角度来说,用户的整个里程是一个整体。让更多用户完成转化、推荐朋友、愿意付费,这也是增长,不要把它狭隘地理解为只是拉新。

初创公司要先做留存,这是根本。很多公司到最后留存的问题都没有解决。假设成长型的公司解决了留存问题,就要想办法找到更多新用户,探索一些新的变现方式。

例如,滴滴最开始的时候,北极星指标是订单。滴滴是一个平台,必须得有一定量的人才能跑起来。中期它就开始提升留存率,把产品打磨得很好,再去大规模的拉新,最后它的指标变成了GMV,因为重点是变现。增长的北极星指标在每一个阶段可能变化,因为公司侧重点不一样。

另外,增长黑客思维的一部分是缩短周期,快速行动。我们公司的获客和增长产品团队每天都要有站立会议(Daily stand up),每天早上十分钟时间,整个团队站在那里快速汇报每天的工作。对于增长产品团队,如果某个人有影响他往下动的问题,负责人或产品经理要立马解决。对于获客团队,大家要以天为单位去做预算决策,上线新的广告,调整渠道等。这样的速度在现在快速变化的市场里是必须的,可以让团队很好地前进。

现在是一个变革时期,好多公司的市场职能都在改变,你觉得传统CMO未来应该怎样转型为CGO?

我觉得CMO当然有价值,创意、理解消费者、背指标的能力都是适合时代发展的。其实marketing一直都有科学的部分,也有艺术的部分。在美国CGO(首席增长官)是一个新兴的职位,其实就是marketing里更偏科学的部分。如果CMO想在移动互联网或这种模式的产品里发展的话,可能要补一下数据分析,对这一套新的体系有一个了解。

可以看一些增长方面和数据分析的书。美国有一本书叫《精益数据分析》,可以就给一个大概的概念,也可以去看《精益创业》,我的《硅谷增长黑客实验笔记》等。我认为未来的CMO除了懂市场营销,要对数据和产品、对产品团队、工程团队的工作模式有一个深入的认识,同时要有强大的学习能力,这样才能不断地更新自己的知识储备。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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