2B业务找对客户群,分清决策人、决策影响人、产品使用者

2B业务不同于2C业务,2C业务只要搞定用户个体即可。

2B业务找对客户群,分清决策人、决策影响人、产品使用者

2B业务的客户是客户群,客户群由决策人、决策影响人、产品使用者,这3个角色共同构成。3个角色在企业中的视角、诉求、话语权不一样。有时候我们和客户沟通来、沟通去,发现大半个月过去了,人都没找对。找对人,才能事半功倍。

案例1:客户以为自己有决策权,其实不然

和某大型企业客户(对方是企业中高层)谈业务合作方案,大家一见如故、相谈甚欢、相见恨晚,客户代表当场表示方案很契合他们公司的需求,并且他们部门有预算,他也有采购决定权,所以只需要在他们企业内部完成采购流程,我们双方就可签约。

时间过去了一周又一周,一直没有消息。一再了解后,才知道,客户代表的确在他们企业内部提交了采购申请,但在他们的采购审批流中,被更上层的领导拍死了,结论是暂不合作。

案例2:企业客户中的老板和下属出现需求分歧

合作的企业双方已完成签约、付款,正沟通详细的交付方案。合作方的boss提出要需要A功能,而boss的下属一听后,直呼不能要A功能。

因为boss的下属担心,一旦按照boss的想法做后,boss会很容易理解成下属的工作没有做好。因为boss需要的功能会将下属的日常工作系统化、数据化。boss以后只要看数据就可以判断该项工作的进展,但在实际工作中,有些工作内容不能在系统中体现出来,他的工作还受上下游的影响。所以下属认为这个功能太片面,会给自己的工作带来麻烦,必须反对。

案例3:客户中的产品使用者有很多

双方合作企业初次沟通,合作方将他们公司各部门(含销售、生产、采购、仓管、客服)的相关同学都叫上了,呼啦啦一屋子人。大家认真了解、听取每位同学的意见。然后,大家惊讶的发现,即使在一个公司里,大家对别人的工作都不太了解,但其实他们的工作又互相影响。而我们恰恰要为这一屋子人提供服务。

通过这3个案例来看,2B业务的客户到底是谁?只有确定目标用户是谁,及关键人有哪些,我们才有机会提供好的方案,进而拿下客户。

2B业务的客户不是单一个人,是客户群,客户群中通常由决策人、影响决策的人、产品使用者3个角色构成:

1)决策人,也就是合作企业中,有最终拍板决定权的人,他决定是否采购或应用我们提供的服务。决策人是谁,由业务影响面的大小和企业决策机制共同决定,会体现在不同的企业层级中。夫妻老婆店,可能当家人说了算。大的业务或者大的企业则可能要上升到CEO、董事会,甚至跑到国外的董事会。我们之前合作的大型合资企业,合作方的协议都要送到国外去审批。

2)影响决策的人,他们虽然不是最终决策人,但他们有建议权、反馈权,也可能有否决权,所以一样要重视。他们可能是区域的业务负责人、部门经理,或者对业务决策有重要影响的人,他们掌握了企业的部分决策权和决策建议权。

3)产品使用者,也就是最终使用产品的人。根据产品的权限体系,不同权限下的产品使用者不一样,功能也不一样,比如CEO视角、部门经理视角、运营小二视角,不同视角下的产品功能自然也就不一样。照顾了决策人、影响决策的人,产品使用者的意见也不能忽视,因为最终产品要解决各角色的问题。产品使用者中可能包含决策人、影响决策的人,也可能不包含。

有时候决策人、影响决策的人、产品使用者,这3个角色高度重合,集中在1-2个人,但随着企业业务规模的扩大,业务影响面和复杂度的提升,多数时候,2B业务的客户是多人,甚至几百上千人。

我们再回到案例中,来推敲这3个角色。

案例1中,表态可以签约的客户代表当然是客户,他是影响订购决策的人,但他一人说了不算,客户还包括了他的领导、下属,他是客户群中的重要成员,但依然无法独立完成B类业务的决策。

案例2中,boss和boss的下属也都是客户,boss决定采购,下属是产品的重度使用者,下属的使用反馈也很重要。因为如果产品造成了上下级之间的长期不愉快,企业内部的问题又得不到解决,那么产品的下次续签就会有问题,所以需要在业务模式上、产品模式上充分考虑各个角色的需求并做出最优方案。

案例3中,来自销售、生产、采购、仓管等部门的同学都是客户,他们是产品诉求的意见输入者,也是使用者,但他们也不是完整的用户群,因为他们不是决策人,只是使用者,其中部分人可能是影响决策的人。

做好2B业务的3个分水岭

1.搞清楚客户是谁?

2B业务的客户是客户群,不是单一个人,通常由决策者、决策影响人、产品使用者3种角色构成。用户群规模人数不等。

B类业务需要产品经理站在全局、通盘的角度,对用户群中的各个角色精准定位,而后理解各角色的诉求,再分类、抽提不同角色的诉求,进而形成产品方案。

B类业务的行为是群体行为,不同阶段每个角色在产品决策、产品使用、产品反馈等链路中的影响不一样,且会发生变化。

2.B类业务的魅力线是什么?

魅力线是指帮业务、产品加分的因子,没有这些因子,业务也能做,但有了这些因子,客户一定会点赞。

B类业务的魅力线是帮客户群体解决企业或者部门想解决的问题,帮他们获得经济效益、提高人效、优化组织架构,这些都是,但又不止于此,也有可能是帮企业客户达成业绩、帮客户群中的关键人晋升、或提供某种资源、或提高了客户所在部门的话语权等。

B类客户需要的是全方位且立体的服务,尤其越高层的企业服务,合作深度越深,广度越广。比如为企业提供金融服务的,金融企业如果只输出支付服务,就会很容易被替代,因为市场上能提供支付服务的公司很多,而且有的公司不断补贴,所以金融公司还需要提供融资服务、资产转让服务、员工授信服务、工资代发服务等企业需要的服务。B类服务需要和客户深度绑定。

B类业务的魅力线是不但帮企业解决了他们想解决的眼前的问题,而且帮他们带来了一揽子深度的稀缺服务或者资源。

3.B类业务的底线是什么?

不简单粗暴的把企业问题呈现为企业中的个人问题。案例2中boss的下属之所以强烈反对老板希望有的功能,是因为企业服务的产品在将他的日常工作可视化的同时,没有提供任何企业内部汇报、合作的缓冲机制。企业工作非常复杂,虽然他在这个岗位,但他受上下游影响,他有很多无奈,所以企业服务在做到客观的同时,需要有柔性。

比如他负责的产品销售表现不好,有可能是出于整体销售最大化的目标,他的营销资源临时被换下来,这时候在客观展示销售业绩的时候,不妨将加入营销资源的投入产出比。如果一时没有足够的开发资源来支持实现这些功能,不妨开放一个备注项,可以让用户自行备注,或者和客户沟通产品的迭代优先级及相应的问题。建议企业服务的产品中,尽可能用柔性一些的方案。

作者:菩提产品,文章来源: 菩提产品(公众号)。

本文由用户@黑色斑马发布于新媒体运营,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

本文由 新媒体运营 作者:黑色斑马 发表,其版权均为 新媒体运营 原作者所有,文章内容系作者个人观点,不代表 新媒体运营 对观点赞同或支持,未经许可,请勿转载,题图来自Unsplash,基于CC0协议。
1

发表评论