运营的100个问题,如何拆解运营工作中的各种问题?

最近处理了一些读者的后台提问后,我突然觉得,应该专门出一节,来讲一讲,当你在运营工作中,碰到各种问题的时候,应该如何思考。

或许你觉得思考方式这件事儿并不重要,但是我认为,如果你学会了这套思考问题的方法,或许很多问题都可以由你自己去定位出真实的问题所在了。

没错,我是觉得最近的一些问题,其实都是浮于表面的问题。你不信,我来说2个案例。

第一个案例,周二中午有个读者加了我的微信,她问我,自己的产品是一款工具,公司的关注点是这款产品的用户量,而她就着眼于通过直播拉动目标用户去使用产品,但效果甚微。

我可以省略敏感信息,给大家还原一下我们对话的过程。

当她问我,如何达成公司的用户量KPI的时候,我问她:「目标用户群体的总量有多少?」大致了解了业务逻辑之后,我问她:「用户为什么要使用产品?他们的需求烈度高吗?」当她告诉我,她们是立足于内容,去促进目标用户使用产品的,我问了3个问题:「效果好吗?用户如何获取内容?他们需要付出什么成本?」得到回复之后,我给了她一些建议,让她回去尝试。

第二个案例,昨天中午有个读者问我,如何去解决让非会员付费的问题。整个过程差不多是这样的:

了解了一些情况后,我问:「会员付费的目标,是付费用户数还是GMV?」回复我之后,我继续问,「成为会员的好处是什么,能解决什么问题?」对方给了我一些玩法设想之后,我说「要明确一点,如果你的会员付费是聚焦内容个,那么首先要设一条红线,会员费只能每年涨价,不能直接降价」继续说了一些操作中的可能性之后,我表达了「产品设计的切入点可能是内容对这类垂直用户有价值,但实际上,用户对这些内容到底有多大的消费意愿,是要去搞清楚他们实际的诉求才能去做设计的。」因为,以我的判断,其实,在这款产品的垂直领域里,用户的强需求并不在内容消费,而在其他方面。

其实,这两个案例,都和KPI有关,但是它们的解决方向的指向,却不同。

第一个案例,最后我可以给出可以尝试实操的方法;而第二个案例,我给对方的建议是,你需要搞清楚你的用户究竟要什么,然后你才能知道究竟要做什么。

为什么同样的出发点,结果却不同呢?

其实是,我用了同样一套思考问题的方法。这个方法的过程说白了很简单:

  • 1、目标是什么?为什么是这个目标,而不是其他目标?
  • 2、要实现这个目标,依赖条件有几个,是什么?
  • 3、这些条件要做到什么程度,才能使得条件本身可以达成?
  • 4、需要什么样的资源或者假设,能够让这些条件达成?
  • 5、我现在要做什么来使资源具备,或者判断假设是否成立?

我把这种思考方式叫做:以终为始。

就是,你不要先去想如何达成目标,而是要去思考,这个目标的达成与什么有关,以此为起点去展开思考。

对案例来说,看起来他们的目标很明确,其实不然。

譬如第一个案例,他的目标看起来说的是用户规模,但其实用户规模本身又可以往下拆:

用户规模=用户类型1的规模+用户类型2的规模+用户类型3的规模……

那么接下来第二个动作就变成了:

各个类型的用户目前到底有多少,他们之间是否有联动关系,我做一个某类型用户就能带动他所能触达的另一个类型的用户?

这个说法可能你会困惑,什么叫用户的联动关系?

譬如,家校联动的场景下,搞定了老师,可能就同时搞定了学生和家长;母婴场景、数码产品销售场景下,搞定了一个KOL就搞定了她身边的一群追随者,诸如此类……

到了这一步,如果你发现用户有联动关系,其实就变成了一个找「支点」的过程,开玩笑说,你搞定了亮哥,可能就搞定了喜欢看亮哥公众号文章的读者。

好,其实你会发现,我们分析到这里,其实,前三个问题都解决了,来到第四个问题,其实就是,提出一个假设去验证是否存在能够支持相关联指标增长的方法了。

第二个问题也是一样。

看起来说的是付费用户数,但拆解之后发现其实是:一定ARPU值下的付费用户数。

那么问题就来了,要用户提供对应的ARPU值的条件是什么?其实是用户需求本身你是否抓住了。

譬如说,一个内容付费产品,已经付费的用户,是不是真的就对你的内容感兴趣,阅读量、完成率怎么样,如果这些相关指标有问题,可能会指向两个方向:

1、你的内容质量不行,用户不喜欢——如果是这样,这批已经付费的用户的续费都成了问题。

2、你的产品设计和运营引导有问题,用户虽然喜欢但用户想不起来去消费——如果是这样,拉动用户积极消费内容就行,你的运营策略会集中在让用户去分享内容带来更多的用户。

这个时候,其实就直接到了验证假设,因为你发现了阻碍,必须先找到阻碍的原因是什么,否则无法继续。

OK,假设这些相关指标没问题,那么接下来就会进入到如何去提升了。

说到这里,你可能会觉得这些都和工作有关,我再说个和工作本身无关的,和职业发展有关的。

之前有个朋友,去两家公司面试,都是产品经理的岗位,一个要求他先思考,需要他来考虑商业变现的方法;另一个其实已经有了明确的商业路径,需要他来做整体架构的设计。

要求考虑商业变现的先来了,结果面试失败了,来和我聊,我问了他面试的过程,然后告诉他:「既然人家要你思考商业变现的路径和方法,你就不能真的是以产品经理的目标去面试,你要把自己当成产品总监去构架整个商业变现的逻辑,然后再去考虑整个产品的架构设计和实现过程。」

他记住了,「面试产品经理要把自己当成产品总监」这句话,然后去准备第二家的面试了,面试之前他又来问我,看看自己的准备工作怎么样,然后提了好多设想,我说,打住,你是不是对我上次和你说的那句话有什么误解?

他懵了,说,不是你说的「面试产品经理要把自己当成产品总监」吗?我说,对,但是,这两家最大的差别就是,第二家已经验证了自己的商业路径,所以他现在最需要的是有人帮助他们把整个架构给梳理清楚,兼顾当前的可用性和后来的扩展性,因此,你先聚焦问题本身,站稳了再去发散。

你听明白了吗?

这也是一个以终为始的思考方式。

作者:张亮leo ,文章来源:张记杂货铺(公众号),分享运营干货相关知识。

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