好产品,这3点一定要有!

笔者以共享单车市场的代表:ofo、摩拜和哈罗三家为例,探讨了好产品的定义标准并阐述了自己的观点。

好产品,这3点一定要有!

2016年开始,共享单车开始火爆,ofo最先进入我的视野,到后面的摩拜,最后是街上满是哈罗,共享单车市场的厮杀从未停止。

很有趣的是,这三家共享单车是我在共享单车兴起后从开始到最后使用的三家,也和我提出的观点的顺序一致。希望能从它们的战争中,得到一些产品的启发。

这个问题,是几乎所有的产品人,都要面对的一个具有思考意义和现实意义的问题。

产品人在做产品时,如果没有一个好产品的方法论及“指标”的指导,全凭感觉打造产品,很大可能这并不是一款好的产品。

现实意义则是,我们做的产品,最终讲求的是商业价值。商业价值高的产品我姑且将其定义为一款成功的产品(可能这个成功的定义并不准确),一款好的产品的最终导向绝大部分是一款成功的产品。

放宽视野,不拘泥于互联网产品,我们可以发现,定义一个好的产品,是多维度的事情,不同类型的产品,也具有不同的定义标准,但总结来说,可以是以下几点。

01 解决目标用户的核心需求

我想起了保护野生动物的广告词:“没有买卖,就没有伤害。”

为什么每年有那么多的大象被捕杀?是因为象牙受市场的追捧,用户有着“象牙买卖”这个核心需求,因此“捕杀大象的行为”(我们姑且想把它看成一个产品)就十分火爆。

从这一方面来说,“捕杀大象的行为”就是一个好的产品,当然这是一个反面的例子,因为违反了法律和道德的约束,当然算不上是一个好的产品。

ofo和摩拜的比拼也是一个例子。

为什么在共享单车盛行之初,ofo的形势是那么的红红火火?(虽然现在ofo凉的很彻底)

2014年ofo从北大校园孵化,目标用户最初定位的是校园骑行用户。在2016年共享单车爆发之际,因此,ofo针对校园用户的核心需求和痛点,作出了一系列的行动:

  1. 校园用户大多对价格敏感,因此ofo的押金定位在99元(后来变成199了),而对手摩拜的押金则是299元,后续,ofo更是推出了校园用户验证身份免押金的举措;
  2. ofo在北大校园时,就打着“让北大同学随时随地有车骑”的口号,且ofo似乎也在一直坚持着这个理念,其凭借着廉价的成本,转化成足够的投放量,满足了共享单车用户随时随地就能找到一辆ofo的需求;
  3. 很多单车骑行用户讲求轻便出行,ofo主打的就是轻便的招牌,对比摩拜采取的价格昂贵且笨重的实心轮胎,ofo确实在一段时间内骑行体验比摩拜要好;

不过,似乎时间会证明一切,摩拜似乎对产品方面有更长远的眼光,这可能就涉及到一个好的产品的第二个定义的标准:“优秀的用户体验”。

02 优秀的用户体验

继续谈谈ofo和摩拜的这场充满硝烟的战争。

在斗争之初,ofo确实凭借着其精准的用户定位和一系列举措暂时占据了上风(起码是校园用户的上风)。但其忽略了一个十分重要的问题,就是一个好的产品是需要注重用户体验的,只有让用户体验好,这个产品才能够有足够长的生命周期。

很显然,在这点上,ofo和摩拜形成了鲜明的对比。

首先,在设计上,摩拜是以四年免维护为目标。一辆单车造价千元级,无论从质量还是智能化方面自然比成本价90元的ofo好太多。

ofo在采取大量投放的战略后,逐渐显现出了其造车成本低廉的劣势,如最开始采取机械锁的ofo(虽然后面也变成了智能锁),很容易被人据为己有,且ofo的轮胎为普通的气胎,十分容易被人损坏(这里就考虑到人们对于共享单车的爱护程度自然不及私有的单车)。

ofo虽然在投放量上短暂地胜出,但其周破损率达20%以上,是以牺牲了运营效率和用户体验为代价的,而事实证明,这样是得不偿失的。

到后期用户逐渐发现,街上看到的很多小黄车都是被损坏的、不能骑的,当你在街上想要找一辆“小黄车”的时候,发现连找了4、5辆都是不能骑的,心中只能来一句mmp了,因此用户体验也越来越差。

反观摩拜,在设计之初就考虑到单车易损的问题,因此在制造单车上采用以质量为重的战略,且摩拜单车响应了时代的号召,将智能化系统融入单车,让用户扫码即可一键开锁、还能通过GPS定位寻找单车。

在后续的发展中,摩拜单车投入了更多精力在单车的优化上,也推出了轻骑版,改善了用户的骑行感受。

最重要的是,大街上很少有损坏的摩拜单车,用户扫码即可骑行,解决了用户的核心需求及痛点,用户体验也上来了,摩拜在这点上确实是比ofo做的好了许多。

03 创造极佳的商业价值

前面的解决用户核心需求和注重用户体验对于一个产品都很重要,但我们不要忽略另一个很现实的问题,为什么我们要推出一个产品?

其最终是需要盈利的,因此我们需要考虑产品的商业价值。我认为的好的产品的第三点,便是这个产品能够创造极佳的商业价值。

共享单车虽然打着“共享”的招牌,做的却是“伪共享”。为什么这么说呢?

真正的共享经济模式是C2C,如滴滴、Airbnb这样的盘活闲置资源,有偿与他人分享的平台。

而共享单车的本质是租赁经济,属于B2C模式,其特点之一就是资产重,拼供应链,这就导致了无论是ofo还是摩拜,它们都有一个痛点就是盈利能力差、硬件投资消耗巨大,维护、投放、归置人员的成本高,尤其在规模做大后,痛点就越来越明显。

虽然二者都在寻求可行性的盈利方式,但都没有持续经营下去。一个产品要是不能创造商业价值,那么其发展必然会遭受瓶颈。

2017年是共享单车资本市场的寒冬,哈罗单车本来是要倒下的,但它得到了永安行的垂青,成为了巨头阿里投资的企业。

为什么会这样?

这是因为哈罗单车最开始的多元化定位,让永安行和阿里都看到了其商业价值。哈罗基于大数据云计算的分析类服务和基于金融产品体系的服务,都能和阿里进行很好的衔接。

共享单车发展至今,已不是一个简单的骑行服务了,阿里看到了共享单车中蕴含的巨大流量,且乐于多元化发展的阿里,又怎么会放着如此巨大的流量不管呢?

因此,哈罗在被阿里收购后,改名为哈罗出行,不止是共享单车,网约车等一系列操作都随之而来。背靠阿里大爸爸,哈罗也利用阿里的芝麻信用体系解决了共享单车最大的一个痛点:信任押金问题。

同时其追求的多元化发展也让阿里看到了引流和导流的希望,在互联网时代,流量变现是再寻常不过的事情了。

因此,哈罗的商业价值,让它冲破了ofo和摩拜的层层阻挠,成为现在共享单车市场的赢家。

今天的头脑风暴就到这里了~~~

写到这里,发现其实很多知识还是有联系的呀。

正是因为一个产品需要这些特质,所以我们在产品开发的前期准备工作中,才要求 市场定位、用户定位、产品定位准确,深挖用户需求和痛点、针对需求进行分析、设计功能、后期不断迭代优化用户体验~

哇,真的是万物互联~

作者:Vicky;公众号:VickyLovesFish,如果你也是产品路上一只萌萌哒的小白,欢迎访问我的blog:VickyDYY.github.io

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