产品经理应该如何带人?

你有没有带过新人?或者实习生?甚至是管理部门员工?

产品经理应该如何带人?

产品团队的带头人如何拆分工作,既可以保证团队的工作效率和产出,也能让员工或新人有成长和价值感?

这同样一直是许多职场人会面临的问题。

尤其是PMTalk也招募了一些新同事,在员工管理上我谈谈自己从产品经理的一些改变和技巧。

变化之一:从项目管理到团队管理

产品经理,虽然经理2个字不是对人。但是针对产品,毫无疑问是“经理”的角色,拥有对产品的需求调整与进出有控制权。

面对产品的管理,第一是项目管理。无论瀑布流的管理方式还是敏捷管理,产品经理总会充当部分项目经理的角色保证产品顺利上线,提高转化或满足业务需求。

项目管理要求产品经理对前端、后台、客户端、算法部门、数据部门等资源的联动和资源利用,这一切是围绕产品的项目。

而转型到团队管理后,产品的颗粒度会变粗。从拆分产品的功能模块到转变为拆分“人”的工作任务边界。

产品经理应该如何带人?

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产品需求是一件事,我们可以非常可观的评判所需要的工作时间与质量;而人是活的,我们需要考虑人的做事态度、天赋、还有能力才能预估出任务的完成情况。

项目管理可以以用产品的上线、数据优化等评估;而团队管理需要考核每个人的产出与赋能对比。

这也产生了,OKR这种管理方式。希望将人与工作合二为一,降低不可预估与资源浪费。

变化之二:永远不要觉得有人就好

曾经在需求多的一个人抗不下来时,我是非常希望能够招募到新的产品人加入团队帮助我拆解任务。

但如今创业后我发现,不同阶段的资源欠缺。真的不是有人来就好。

举个例子,我们也招募了实习生或新人。本以为可以大幅提升团队效率,结果发现新人的成长需要时间,在成长周期几乎很难为团队带来正向价值。

以UI和研发为例,UI无法用于开发。开发资源无法用户线上环境,而产品本身所需要的是可以用、立马run的资源。

导致人虽然多了,但速度并没有起来效率反而更低了

所以找到适合团队的人,可以快速熟悉业务、设计规范、研发标准是重中之重。哪怕招人慢一点,也不用抱怨既浪费了人力又耽误了进度。

产品经理应该如何带人?

变化之三:生活与团队工作的边界

职场中有一个现象,大公司的员工感情总是有一层纱,你不说我不语。小公司的同事却有真情,好事分享坏事一起承担。

我身边发生的真实例子,一家创业公司连工资都发不起,坚持了3个月。可他核心员工仍然坚守在一线,与公司共存亡。这就是创业公司或小团队带来“家”的感觉。

员工们相信项目总会好起来.....并且舍不得离开。

而当产品经理带新人,能够尝试去打造团队像家、家庭如团队。相信团队的效率与产出也会提升。减少员工的离职率、增加工作投入时间,肯定是得到更高“性价比”的方法。

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但让工作变得怨气满满、员工离职率增加,人都走了还会有谁在这工作呢?

最后要说的是,产品经理培养新人最大的成就莫过于徒弟门做出了好产品,并且同样在后续认可你的产品方向。所以认真对待每个团队同事,细心想想这次任务的拆解是否合理,在未来也是给自己提升效率与收获。

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