案例剖析:一文理清产品规划究竟怎么做

梳理版本需求的过程中,要知道这需求最后是为了服务于什么?

案例剖析:一文理清产品规划究竟怎么做

产品经理到达的目标只有一个,就是如何通过公司的业务在市场中占据一席之地,以便能够更好的达到商业变现的目的。但是从业务到商业变现的过程中需要商业意识、业务洞察、战略规划和架构能力来相互配合,缺一不可。

这种能力需要在实践中逐步积累学习,我们应当从产品的业务架构和商业模式中来进行产品规划,通过产品规划来反哺产品业务架构的合理性。那么今天其实John想和大家一起聊下产品规划。

一、什么是产品规划

产品规划通常指的是产品经理通过在前期充分调研后,再不断了解公司战略方向、了解目标用户需求、了解竞争对手、了解产品目标领域以及市场和技术发展态势的基础上,根据公司自身的情况和发展方向,制定出可以满足公司战略目标、把握住市场机会、满足用户/客户需要的产品的远景或近景目标,以及可以实现该目标的产品实施过程。

好的产品规划通过一句话来总结:在不同的时间节点产品需要达成什么目标(这里的时间节点是产品在某个生命周期和市场环境的前提下)。互联网产品的产品规划通常可以分为两种,一种是长期规划,一种是短期计划:

长期规划:产品的长期计划的周期通过是1-3年,长期规划一般形成是是产品大纲计划,需要把控是的是产品大方向。更偏向于产品战略层面的内容,需要与会公司高层和CEO共同参与完全。也会思考至商业计划范围层。

短期计划:短期计划的时间跨度通常是3个月到半年,此类产品规划会是产品经理工作的重点,因为大的产品方向已经有了。此类规划会做的细致一些,要明确出产品不同阶段的目标以及产品交付物。短期计划中,我们要明确为什么做、怎么做、要用到哪些资源等内容。

二、为什么要做产品规划

如上面所说的产品规划需要清晰在不同的时间节点产品需要达到的目标,而每一个阶段的目标会一直贯穿在产品过程目标中,做好产品规划会有以下几个好处:

第一是让团队可以明确在不同的阶段需要做什么,暂时不需要做什么,以及在什么时间段该做什么;

第二是在某些公司产品线众多,梳理产品规划更主要的是资源的协调。即明确分配资源,包括人力资源、开发资源以及运营资源等;

第三是依托于产品业务的模型。产品生命周期一般是四个阶段:孕育期(种子期)、成长期、成熟期和衰退期。不同产品依托于不同的业务模型更新换代的速度或长或短都会产生不一样的效果,所以目的就是为了在不同的阶段合理分配好时间选择,达到产品在周期中的健壮性;

最后是可以让整个团队对产品的发展和目标都有明确的认识,有利于凝聚团队。

三、如何去做产品规划

1.调研分析市场环境和现状

之所以要调研分析背景和现状,是为了更清楚的认识自己,如果没有清楚的认识自身,就谈不上定位和规划。

做产品规划的重要前提是一定要明确产品的定位和行业现阶段的背景,充分的去调研行业业界标准,市场的发展趋势关系到产品在行业中未来的生存之地。同时去理解市场往往是非常困难的,市场的变化需要产品在主航道不偏离的情况下学会去迎合市场,在合理的时间段推出合理的产品。并且一定是需要基于公司现阶段的规划中。

比如下图为短视频行业的基础调研

短视频行业调研

(短视频行业调研)

2.明晰产品的核心价值

其实不管是长期计划还是短期计划,我们都要明确产品的核心价值和目标,围绕核心价值和目标去做产品的规划。脱离了这个核心价值和目标的产品规划都会是无意义的。

(1)产品定位分析

首先我们应该明确产品的定位,产品规划的核心在于产品的目标以及定位,而定位的核心是产品的差异化。通过差异化分析可以达到扬长避短的作用,发挥自身的优势。

(2)明确产品的目标用户/客户

每当谈到产品定位的时候,不得不提到目标用户,明确产品真正的用户到底是谁。在此基础上,要进一步细化用户/客户的需求,比如要对用户/客户进行划分,区分出有哪些用户/客户群。

产品核心价值的一个指标可能会涉及到市场销售量,要实现这个目标,产品必须实现用户价值,产品的核心价值即用户/客户价值。

(3)细化产品核心价值路径

此步要做的就是利用各种方法,弄清楚目标用户/客户在什么场景下会使用我们的产品,以及模拟整个流程,也就是梳理出实现用户/客户价值的整体路径。可以套用如下公式“在什么场景下,用户/客户遇到哪些问题,他们使用我们的产品,通过什么流程解决了哪些问题”。

(4)自身匹配分析

市场、背景和用户/客户分析清楚了,接下来要考虑匹配,我们的现有能力是否和用户需求相匹配,这个匹配度是否可以支持我们实现需求。我们要清楚的认识到自身的优势和劣势,以及要面对的竞争。

认清优势劣势方面大家可能会想到使用SWOT分析模型,但是此阶段并没有完整的数据作为支撑,基于SWOT分析的也只是主观方面的。

所以,在分析自身资源时,还是需要公司各部门及高层的合作,整体上评估公司的自身匹配度。

3.产品整体规划

产品规划在梳理清楚产品定位和行业分析后,接下来可以通过这几个方面去规划产品:(用金字塔模型来拆分下:记住的是规划是从下至上一步步规划,执行的时候是从上之下一步步执行)

产品规划5层金字塔模型

(产品规划5层金字塔模型)

(1)产品蓝图

产品蓝图一定是结合公司大的业务方向和背景去进行罗列规划,这里John用自己做过的产品来进行蓝图规划。(背景是公司针对社区做软硬件的产品共通,通过硬件进入小区,同时给小区配备对应的O2O服务)

智慧社区产品蓝图大纲

(智慧社区产品蓝图大纲)

从这个蓝图上来看,产品的愿景是做成智慧社区生态系统,里面包含为社区做对应的社区生活服务解决方案,同时前期以小区为基调,后续通过门店进入小区服务,最后实现同城社区生态服务。所以蓝图需要解决的是产品愿景(和公司愿景以及最后实现的目标一样)。解决这个愿景就是我们期望产品时什么样子,遵循一个什么样的发展路线,解决目标用户/客户的哪些核心问题以体现出产品的核心价值(用户/客户价值)。

(2)产品线

有了产品蓝图,接下来就是去根据业务梳理产品线了。产品线是针对公司现阶段所拥有的产品线和未来发展可能会应用的产品线汇总。通过颗粒度尽可能去划分细致。

依照于John上面的案例,社区服务前期通过硬件进入小区,后期配备以软件服务。所以产品线为硬件和软件。

软件、硬件产品线

(软件、硬件产品线)

这里John 来和大家聊聊软件的产品线。软件产品线一般分为C端、B端和admin端。上图所述的是三端大致的模块(因为这个产品是在2015年规划的,所以当时也没有涉猎小程序端),那么针对于C端的解决方案需要拆解到模块类型,继而形成:

智慧社区C端产品线

(智慧社区C端产品线)

同时依托于C端产品的规划,产品经理就可以制定出B端和admin端需要做啥了。(关于产品的模块传递和前端后交互John这里就在去赘述了哈)

智慧社区B端产品线

(智慧社区B端产品线)

智慧社区admin端产品线

(智慧社区admin端产品线)

产品线其实归根到底是需要产品经理去有效的梳理公司的业务,这部分经常有小伙伴和John聊说,产品线怎么梳理才能保证是完整的。这个John也没有很好的办法,一个是多和上层去沟通产品后续的规划路径,再一个是需要和去业务方多针对业务去思考产品该如何承载。有了这两个方向,接线来一步就是根据产品生命周期明确产品短期的优先级。

(3)产品路线图

产品路线图一定一定一定需要根据产品生命周期来制定短期产品规划!!!!!(没有根据产品生命周期来制定产品路线的产品经理就是你懂得)

一般ToC产品会经过四个周期:

孕育期:即产品MVP阶段,此阶段要用最小成本快速验证产品思路在目标用户群中的接收度,减少产品走错路的风险。在这个阶段产品规划时,就要考虑如何让目标用户快速了解和使用我们的产品,如何找到种子用户,如何快速获得用户的反馈,得到反馈后如何快速根据这些反馈进行产品迭代,如何初步的推广产品等,结合这些问题去规划该阶段的产品规划。

成长期:我们更关心的会是拉新和促进活跃,核心用户群要快速稳定地增长,同时也要保证一定的留存率。此时,产品规划的目标就是要考虑通过怎样的策略去实现上述目标,比如产品功能的优化、运营推广、产品性能优化(技术手段)等。

成熟期:产品活跃用户的增长会很缓慢,因为此阶段出现有大量的竞争对手,目标用户已被市场覆盖,或者是产品的模式等原因。在此阶段,产品规划应该去关注如何提升用户的转化率、如何提高产品的盈利能力,如果是产品自身的模式原因,就要去改善现有产品的服务、模式以及运营策略等,进一步提升产品的活跃用户。

衰退期:在衰退期的产品,应该为第二次种子期的思考,如何做好下一波拉新留存促活,为第二次做好产品增长准备工作,其中也是免不了第二次的市场工作的调研思考。

针对于上面的案例,那么可以制定硬件和软件的产品路线图:

Q阶段硬件产品路线

(Q阶段硬件产品路线)

Q阶段软件产品路线

(Q阶段软件产品路线)

(4)产品分工

产品如何分工,John这里就不再说了。就是把团队的小伙伴都整一起,沟通产品规划策略并且划分小伙伴,就可以开干了……这里放一个如何去整理每一个阶段的需求的过程吧。

产品需求管理流程

(产品需求管理流程)

(5)短期工作计划

按照产品的紧急重要程度划分短期规划。记住一点:这里一定要多和业务沟通!!!!!

产品阶段短期工作流程

(产品阶段短期工作流程)

上面是John写的C端产品的产品规划内容,B端产品规划,可以私信John领取。

四、产品规划注意事项

产品规划要定期进行复盘。是否实现了阶段目标?完成了哪些?没有完成哪些?没有完成的部分进度如何?是否会影响到下一阶段的计划?等

根据实际情况,对产品规划进行适当的优化和升级。比如针对2C产品,遇到了市场新趋势,市场上竞品服务模式需要统一更改等;针对2B产品,部门流程改变,组织架构调整,工作流程优化等。

五、继续思考

1.宏观规划层。

从PEST的角度看,产品当前时间点上所存在的时局如何;

从趋势的角度看,产品在移动互联网到IOT和AI的时代下,它处在了风口还是处在了价值网的落阳之下。这是老板要考虑的事,同时也可能是我们要给老板画的饼——知道“我所处”是很重要的。解决用户需求是满足了生存的基础上,而中国残酷又激烈的竞争环境随时可能让你都看不清走不正路的情况下被干掉。

在这个宏观的基础上看,规划产品就是要让产品站在对的位置,做对的事,链接对的资源。这里面我认为有几个点可以展开:

a .去推导自己所负责的产品所在的行业背后的那个“第一性原理”,去演绎推导出产品在公司资源圈内所能达到的最优解。

b.洞察而不是关注时事,在时事的背后找到普适性极高的人的需求表达,越是有这种底层的需求表达,他在群众中的势能就越高。

c.跨界学习,寻找自己产品和行业的人根本看不到的机会,这种机会存在的底层逻辑在于人与人之间视野和经验的割裂和不均等分布,而这个也有助于帮助你的产品找到正确的规划方向。

2.接下来是版本规划层。

一个产品的完整的功能,我认为必定是系统性极强的,他的功能不可能独立而互不干扰,他是一个解决方案,那么一切就是为了构造出我们想要用户达到的结果而设立的,可是用户又是有极具的自主性的,用户在使用产品的过程中极为敏感,任何过度的打扰都会让他们的小小动念望而却步,所以我认为,微观层面的产品规划,就是要同时把握住系统思维和演化思维两者的平衡。具体怎么说?我认为有以下几点:

a.产品的功能从来都不是能一触而就的。规划产品最重要的就是要知道自己的需求到底是不是建立在空中楼阁之上,要反复思考,这个功能我知道有需求,但是我们能提供的了吗?如果提供不了,而这个目标又是我们一定要达到的,我们是不是要去通过细分版本的迭代来给达到“充分条件的满足”?

b.反过来,我们也许不知道用户需要的是什么,也许用户也不知道,因为用户也许不会按照我们规划的场景去使用产品。产品经理在接触用户的过程中,要做到预设“无我”,过度的规划是压抑了用户潜在的需求的。所以给用户一定的主动权,我们可以判断出用户想要什么产品,而不是我们需要给什么产品用户,从而让用户自下而上的投票,是以为演化。

3.需求规划层。

用户的需求其实是有流程规划的,而这个规划必然是产品经理要考虑一条线,甚至一个面以上必然要面对的问题。

a .底层逻辑:用户的需求是连续的,而用户需求的连续性,是根据人性极度依赖于反馈和确定性这一条原理而来。人无时无刻都需要确定性和反馈,甚至人对于获得确定性的期望,会把外部环境的脆弱性,哪怕是黑天鹅都合理化了。所以产品经理必然要给出一个充满及时反馈和确定性,可依赖的产品路径,不会对他的体验产生重大影响。更改版本的时候更要注意。

b.在这个规划的过程中,哪个环节中,用户的需求是怎样去变化的?比如说一款学习app,用户的进场需求可能是基于痛点(恐惧),而入场后则是基于痒点的满足(看到了鸡汤);产品的流程规划其实就是一个跟用户对话的过程,用户的需求变化也是基于你的对话内容而变化。

本来想再延伸一下,不过不属于规划产品的内容就不写了,时间篇幅都有限,就到这里吧。

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