如何理解用户增长,用户增长到底做什么?

一开始我理解的是,用户增长是个噱头,旧瓶新装的概念。但是细细想来,它的存在确实有道理。

如何理解用户增长,用户增长到底做什么?

我们先想想,运营到底做什么?

我的理解是,运营的核心在于管理,这种管理不只是对运营团队,还包括对流程,用户,内容,活动等方方面面的管理,所以说运营是打杂的。

但这种打杂决定了运营至关重要,它的重要性类似于一个好店长对于一个餐饮店的经营那般重要,可以没有好厨师,也可以没有好的市场拓展人员,但一定要有一个人来管理店的各项事务,小到店内卫生陈列管理,大到进货供应链管理,如果没有一个好的店长,客人一来手忙脚乱,这个店就很难经营下去。

所以运营的第一个重要任务就是,建立平台的基础运营能力,制定各项基础运营规则,完善内部运营工作流程,确保平台时刻保证正常运转,不会出现负面新闻铺天盖地,产品BUG打不开,活动没人对接,用户没人搭理的情况。

要实现基础运营能力,还要分解到相应的拉新,留存,促活等对应的基础建设,诸如广告落地页,媒体采买,数据统计,用户触达,内容宣导,转化促进等。意思就是各项事情有对应的人在负责,同时涉及到人与人,部门与部门之间的衔接时,这些要跟得上,流程要通畅。

有了基础运营能力,运营就做好了开头,接下来就是细分到各版块,如何实现结果。从这一点来说,运营的基础能力,更像是一个内部制度和流程的建设,属于底层设计,没有它的支撑,各版块就无法顺利开展工作。

第一个下来的是肯定是拉新了。没有用户运营的工作就无法开展,所以首先是开始拉新。拉新的手段有很多,这里就不一一说了。

拉新在很多公司属于市场部门,主要还是依靠数字营销来实现,好处这里同样不赘述。抛开运营的协调来讲,拉新本身是可以独立成一个版块的。前端的流量采买,买哪些流量,什么价格买,这是会影响拉新成本的;其次是采买后的流量,怎么投放,流量走向很关键,既要考虑人群匹配,也要考虑投放的覆盖面;再其次是你投放的转化设定,你的落地页怎么样,UI如何,是推H5还是APP,这些都会影响最终的结果。

同时你的数据评估越精细,优化相应越及时,最终的效果肯定是更好的,这些市场部门都可以独立支撑,不要依靠于运营的基础建设。

但是从实际的转化来讲,拉新的效果很大程度依赖于转化体系的设计。硬推实际上是建立在一个成熟的市场,同时从成本上讲,硬推的成本往往很高。

我们去看硬推的产品,都有个共性,即一锤子买卖,同时暴利。比如医美,汽车。他们并不需要依靠后端的运营做生命周期延迟和ARPU值提升来实现赚钱,一锤子买卖就可以赚钱了。

但大部分产品做不到的。你硬推的话,成本其实就等于广告费了,我们说好产品是要尽量减少广告费的,比如特斯拉为什么做直销,因为让利给用户。拉新的逻辑也是一样的,如果我们把一部分成本让给用户比如补贴,或者是这个成本用来提升用户的体验,比如VIP客服,产品增值服务,功能拓展,那么广告费就可以省更多。

更重要的是,硬推不仅可能成本很高,而且会出现转化不动的情况,因为产品定价不合理,模式太新,体验太差,品牌太新等情况。

所以这也是为什么大规模拉新前要做冷启动,要做产品验证,要做用户访谈调研等。

所以拉新其实是需要运营支撑的,但这两个板块在部门架构上,往往是脱离的。

再说用户留存和促活。

这里主要参考三个模型,一个是金字塔模型,一个是AARRR模型,一个是RFM模型。用的较多的是前两个模型,金字塔模型主要用来做会员体系和激励,而AARRR模型主要用来做转化和留存,尤其是转化。

做转化的关键是流程优化再改造,流程分的越细,影响各流程的因子越容易找到,那么优化这些因子就会提升最终的转化率。

所以前面说,拉新其实是离不开用户运营的。

再说活动。

显然,拉新跟活动是一体化的,尤其是大规模拉新,一定要配合活动来砸,比较常见的就是发红包补贴,全民抽奖,玩法有很多。

然后是预算和目标。

实际上在运营的预算和目标,不只是围绕用户增长来做的,很多时候是围绕利润和销售额来做的,这跟用户增长是不同的,相对来讲,用户增长是为了实现运营最终结果的一个分支体系。

可以理解为用户增长像一个突击部队,专门围绕用户增长来做事,其存在的原因是因为市场的拉新和运营的活动和用户是分开的,无法形成一个统一的思路和行动目标。

最后再说数据分析。同样的,运营的数据分析不是围绕用户增长来做分析的,它往往会围绕运营的基础核心能力,活动和用户运营效率等而做,更加关注平台整体的运营效率,还有平台的商业变现等。

所以基于此,用户增长需要独立出来,把拉新,用户转化留存,用户活跃和老带新,用户流失和召回,用户满意度提升和品牌自增长等全部串到一起,既一切为了用户增长。

这里就需要一个相应的团队架构,独立的预算和目标,评估和优化改进流程,包括基础的工作流程,只有这些配套到位,用户增长才能产生真正的作用。

如果把用户增长单独列出来,给大家看一下我总结的运营的核心能力:

1、平台运营建设

制定平台的运营规则,建设平台的基础运营能力。搭建一个可运转,可改进,可评估的运营体系,使得流量,内容,活动,用户,产品,数据等运营形成一体化,确保整个过程衔接有序,形成一个科学化的运转体系。

2、用户增长

建设平台的用户增长机制,包括市场前端的流量获客,后续的用户转化,用户留存和活跃等,制定完善的数据评估和优化体系,确保用户增长规模和用户增长成本达到一个良性的水平。

3、用户转化与留存

找出影响用户转化的因子,从产品体验和用户需求着手,关注不同用户的阶段性需求,不断提升整个平台的用户转化和留存。要注意精细化的数据分解,搭建用户生命周期模型,定义清楚不同用户的运营目标,将影响用户转化和流失的动作进行重组和优化,针对缺失因子进行运营优化,诸如红包裂变补贴,会员权益,内容引导,流程优化,增值服务,用户访谈,满意度提升,品牌提升,产品功能扩展,用户召回等手段,提升整体转化与留存。

4、提升运营效率

围绕运营效率提升,不断优化现有的平台运营机制,策划与开发围绕用户的营销体系,诸如可复用的活动规则,自动化的激励道具,实时的数据分析功能等,同时围绕运营各版块的分工与配合进行制度和业务流程上的分解与优化。

5、预算投放与控制

制定总的预算及分配计划,围绕成本和阶段性策略进行控制,确保预算和目标达到平衡。根据行业和市场现状,选择优质的媒介和投放策略,配合有节奏的运营活动使得拉新成本和规模达到目标预期,不断优化投放水平和媒介采买质量,在完成目标的前提下把成本压缩在尽可能低的水平。

6、活动运营

建立平台的活动运营机制,包括常规活动,节日活动,主题活动,品牌活动等,不断完善活动的质量和执行效率,形成可复用的高效活动机制,提升用户的转化率和活跃率,同时提升用户的商业价值。

7、数据分析

建立精细化的数据分析体系,监控流量的转化效率,用户的留存和活跃水平,帮助运营搭建与制定合理的用户生命周期和漏斗转化模型,定期围绕拉新,留存,促活,召回等进行数据分析报告,制定对应的运营策略,并评估该策略实施后的效果,形成可复用的数据监控,评估,优化,改进,再评估的工作方法。针对重点活动,运营手段,重点分析形成数据报告,为内部运营改进提供依据和方法论。

同时对外定期输出整体的平台数据报告,提升整个公司对运营效果的认知和重视,以及整体的凝聚力和战斗力。对外形成一定的品牌效应和用户满意度。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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