产品经理不可不知的7种技术思维

我们常说,作为技术人员要有产品思维,从产品和运营的角度去思考技术方案。是的,我们也这样做了。然而,从我多年的需求沟通及项目协调的经验来看,产品人员其实也可以有一点技术思维。

产品经理不可不知的7种技术思维

所谓技术思维,并不是让你真的用技术人员的思考方式看待问题,那样肯定做不出好产品,两种思维方式是不可调和的。这里所说的技术思维,只是让你从某种程度上更加缜密地思考与技术相关的问题,如此既可以在技术相关的知识面上有一定积累,也可在一定程度上降低与技术人员的沟通成本。

互联网的产品人员,可能整个职业生涯都要与技术人员打交道。有些产品是技术出身,对于某个领域的技术有一定了解,但是涉及到具体需求可能并没有开发人员了解深入,问题提不好反而弄巧成拙。而对于大多数的产品人员,可能都是在职业生涯的慢慢积累中,逐渐接触到一些零散的技术知识,虽不成体系,但遇到类似的问题,或可举一反三弄懂其原理。但在遇到新的项目或未知的领域时,仍然不知从何下手,徒增的只是盲目的自信而已。

因此,本文的目的即是希望从特定的一些方面阐述基本的技术思维,即拿到一个需求或见到某款互联网产品时,技术人员关注得更多的点可能是什么。以此,来让产品人员一窥开发者的脑回路到底是怎样设定的,增进日后的相互理解。此前我写过一篇《如何洞悉隐性需求》,算是从开发的角度提示一些可能会被产品同学漏掉的需求细节,在需求沟通方面,可以作为本篇的补充。

技术思维之可行性

策划产品的初期,原则上是不应该受可行性的干扰,先想到好点子,剩下的交给技术解决。但是到了具体的产品需求文档形成之前,可行性就成为最后一道门槛了。是时候找开发哥聊聊,到底能不能做了!这时候,产品同学最怕的就是开发哥甩过来一句:实现不了… 那么到底能做还是不能做,是不是就只有开发说了算呢?当然不是!至少还有老板~

然而,作为一个小产品,总把老板搬出来也不是个事儿,况且,不是每个需求都有老板关注和授权,狐假虎威肯定是要出事情的。那么,在日常无穷无尽的小需求中,如何防止被开发『忽悠』就是最核心的技能了。如果不想被『忽悠』,首先自己要做足功课。自己负责的产品、相关的平台已有功能、基础能力等,都要了如指掌,否则如果对于自己的产品细节都不够了解,怎么去提新需求?

思维提示

  • 1,新开发的系统,尽量熟悉平台已有的基础能力,再来看新特性;
  • 2,使用外部开放平台的,一般都有现成的文档,虽然未必全懂,但至少大概知道平台能力;
  • 3,别人家已经做好的效果,总不能说实现不了吧?如有差异,至少要给我讲清楚;
  • 4,关注不同端的巨大差异,很多实现不了的,其实是终端差异的局限;
  • 5,理解从芯片、硬件厂商、操作系统不同、手机厂商不同、机型不同、浏览器不同、语言不同等造成的种种差异~

技术思维之角色分工

评审需求的时候,很多产品最头疼的,可能就是区分『前端需求』还是『后端需求』了。前端开发和后台开发有什么区别?到底哪里是前哪里是后?这些改动到底要拉前端还是拉后台?

这里首先我们要明确一下『前』和『后』是相对于什么的。假设用户打开浏览器,看到了一个网页,那么用户第一眼看到的这些,就是所谓的『前端』,即与用户面对面的前。再说说『后』,这个『后』就是背后你看不到的一切的一切,可以远到地球另一侧的某台服务器上运行的代码,也可以是隐藏在你桌上电脑中的逻辑。

至于中间的地带,就有点暧昧了。不同的公司对于前后端的定义不尽相同,对于所谓『前后端分离』架构的产品,那么至少页面层级一定是前端的工作了。而对于某些『服务端渲染』架构的产品,即使是页面,也可能是后台同学的锅。

因此,对于自己负责的产品,要先弄清楚基本的架构,才好确定一个大概的界限。目前在互联网行业,整体的趋势都是趋于『全栈』,即前端也能做后台,后台也能搞前端,那么区分角色分工,就难上加难了。

思维提示

  • 1,熟悉自己负责的产品的基础架构;
  • 2,页面结构及样式相关,往往需要前端参与,最好拉上前端;
  • 3,页面无法访问,或者直接输出错误信息,往往要拉上后端或运维同学;
  • 4,实在分不清,只能一起约了~

技术思维之极限情况

产品思维,需要考虑产品的形态、受众群体、交互流程等等,这些已经很伤脑筋了。可是到了开发这里,却总是各种钻牛角尖,什么小破输入框输入 1000 个字怎么办?什么同时 10000 个人访问怎么办?什么 500 个账号薅羊毛怎么办?

严格意义上来说,这些确实不是产品人员需要考虑的,到了『测试用例评审』这一步,自然会有专业的测试人员提出这些问题。但是假如这些类似的问题你之前都没有思考过,那么也可能被测试人员怼得很惨。要想表现为专业的产品经理,需要你对研发流程的各个环节都成竹在胸,不至于一问三不知,或者一看就根本没有深入思考过。

这些极限情况也可以称之为『异常流』,有些异常流可能用户感知不明显,而有些异常流则会对用户造成很大的影响。因此,当出现这些异常的时候,如何给用户更好的提示和引导,或者引领用户去找客服寻求帮助等,就显得尤为重要了。

思维提示

  • 1,开发哥的钻牛角尖思维,暴力一点会怎样;
  • 2,开发哥的薅羊毛思维,量上来会怎样;
  • 3,并发思维,全都一起来了会怎样;
  • 3,即使是测试或QA的工作,发现问题还是要产品拍板修改,跑不掉的~

技术思维之安全性

每隔几年,就会出现一次较大的用户隐私信息泄露问题,最近的一次大家都知道,就是 Facebook 的隐私泄露事件,以及国内的 WIFI 万能钥匙。至于之前的门系列,虽然也是用户隐私,但是跟互联网关系不大,主要是修电脑的锅。还有『开房信息泄露』那次,是由于被黑客攻击。

关于黑客攻击的问题,作为产品人员甚至普通的开发人员,都是没有办法的事情,要有极其专业的安全团队才可能应付。我们这里说的,只是一点安全意识的问题。不要说产品人员,很多工作一两年的开发人员都非常缺乏安全意识。甚至有些是不经意的人为信息泄露,压根算不上技术问题。

比如,我们在互联网产品里标识用户要有某个特定的维度,可能是用户的手机号、第三方开放平台提供的 openid、淘宝登录名、微信昵称等等。那么,当我们以这个维度标识用户,并向他们展示隐私信息的时候,能否确认看到信息的一定是本人呢?有没有可能我们的维度没变,但是用户换了呢?

严格来说,除了生物认证和实时的真人认证,我们几乎无法确定网络另一端到底是什么人,甚至连是不是人都很难知晓。所以现在的很多互联网产品,才会有那么多烦人的认证。这个问题尽管无解,并且还要跟真实的用户体验之间做权衡,但总归是不能不考虑的方面。

思维提示

  • 1,弄清楚所负责产品的用户体系,以及『用户』的定义;
  • 2,考虑你展示给用户的信息,有多大可能被别人看到,站在身后看也算;
  • 3,用户如有多个小号,能否达到 1+1=3 的效果;
  • 4,你的系统有没有可能被机器人或外挂直接使用,而无法分辨~

技术思维之性能

很多东西,看上去都是技术人员的事情,比如报错、比如性能,身为一个产品真的需要考虑这些吗?这个问题就要靠你自己了,你希望你的产品做到什么程度,是能用就行,还是在任何情况下都能对用户友好。如果程序上报错,信息一定是有助于问题定位的方法名、代码位置等等。那么用户需要看到这些吗?用户看到之后是怎样的体验呢?

所以,互联网产品如果想做到尽量完善,就要考虑到各种情况。当然,你不考虑也可以,那么接下来就是在开发、测试、运维同学不断的提问和质疑中慢慢填坑。

以电商的抢购活动为例,最理想的情况下,是系统有无限的承受能力,大家随便抢,系统也不会挂。但现实的情况是,硬件资源、网络带宽等都是有限的,即使我可以预估真实用户的量,也无法预估羊毛党的量。某个活动一旦有利可图,被转发到几个羊毛群,那基本上分分钟就要被掏空了。

那么在这样的现实下,如何能保证对大多数用户来说尽量公平,系统又不至于很快挂掉呢?这就是产品和技术要一起解决的问题了。譬如很多抢购活动引入的排队机制,或者提前发放的资格码等。这些需求某种程度上都是由于客观条件的限制,才引入的产品特性,从而倒逼产品人员修改流程和界面交互等。那么在你负责的产品中,有没有因为性能或其它的限制而产生的『特性』呢?

思维提示

  • 1,产品的工作没有界限,多了解点什么知识都没坏处;
  • 2,互联网产品都会在某个环节或阶段有性能瓶颈,由此可能产生意外的需求特性;
  • 3,从脑子里的一个点子,到最后用户使用的口碑,产品经理都有责任关注;
  • 4,在很多客观条件的限制下,没有所谓的绝对公平,一定是通过某种技术手段来『维持秩序』~

技术思维之隐性消耗

所谓隐性消耗,当然是不那么明显的消耗。那么对于产品人员来讲,哪些消耗不容易察觉呢?最常见的,就是硬件资源和带宽的消耗,例如某些带有视频的活动,如果出现爆发式增长,就可能快速烧掉云服务账户里的余额。如果公司有资深的运维人员,那么可以在类似的产品上线之前,找运维同学预估流量和费用,以免不小心超出预算。

同样,有些公司购买的带宽是峰值计费的,那么就很容易出现意外。服务器临时扛不住,紧急加机器也是可以的,最坏的情况就是有短暂的时间无法给用户提供服务。其实一般情况下,产品人员是不太需要考虑这些的,有技术和 IT 人员搞定就可以了。只是特殊的一些产品和活动,才需要把这些预算考虑在内。

还有一种情况,作为自己有开发团队的公司,遇到任何需求第一反应就是自己的开发能不能做,如果不是特别复杂的需求,一般都会得到『能做』的答案。但是有些时候,同样的能满足需求的东西,如果采用外包的形式交给外部团队,成本却可能降低很多。

这是为什么呢?难道我们的开发就这么挫吗?当然不是!如果说一个需求全是从零开始的话,那么可以说很多公司的开发无论在速度和质量上,都是值得信赖的。但是,当这些需求外部已经有成熟的方案,或者活动模板,甚至是不怎么需要修改的现成代码的时候,这个成本就完全不一样了。毕竟术业有专攻,专门做活动的积累了很多活动;专门做游戏的积累了很多小游戏;这些东西对许多外包公司来说甚至是零成本复制,就看他想赚你多少钱了~

当然,外部采购也有麻烦的地方,比如公司资质门槛,财务流程等等,肯定是没有直接给开发哥提需求方便。但如果整个项目的成本和 KPI 都比较明确了,并且考察过有类似的外部团队可以满足需求的话,不妨对比一下成本和效率,开发哥的工资也很贵的~

思维提示

1,重点项目要考虑技术侧可能花钱的地方;
2,开发说『能做』只是说明可行性,效率和时间还要再评估;
3,外部采购成熟方案有时效率更高~

技术思维之关联改动

我们在规划新的产品特性的时候,往往会涉及到对原有系统的改动,由于原有系统可能不是自己负责的产品,即使与对应的产品沟通过,也可能考虑不周,而这些,还只是表面的功能改动,更大的坑还在后面。

无论从设计到产品,还是从前端到后台,都希望有很多所谓『模块化』的东西,最好像 PS 一样贴过来就能用。对于完全相同或差异不大的功能,模块化固然很好。但是在需求迭代的历史长河中,总会产生同一模块的大大小小的变种,以及与各个使用模块的系统之间千丝万缕的联系。

此时,如果你的需求动到了这些所谓的『公共模块』,麻烦就来了。其他使用模块的系统是否需要一起改动,是否需要同步更新,还是保持原样?保持原样的模块是另一份拷贝还是在原有模块基础上兼容?

在技术的架构上,我们很难既满足想要一起改的时候就完全一起变化,而不想要一起修改的时候,又可以随便想改哪个改哪个。这两个点之间只能是不断地权衡和妥协,没有完美的解决方案。因此,在我们寻求公共逻辑和修改迭代的便利性的同时,也需要考虑到未来分道扬镳时千丝万缕的纠缠。

思维提示

  • 1,只要你的需求修改到的地方,在技术侧就有可能牵一发而动全身;
  • 2,模块化未必是好事,只有在保证这些产品模块功能相对一致时才有用;
  • 3,技术人员也一直在纠结优化与过度优化之间的界线,这个界线完全取决于产品的走向~

技术思维之问题定位

什么?问题定位也要产品参与?那要开发有何用?!话虽这样说,但还是那句话,这是体现产品经理素养的地方。如果你完全不懂,没人会怪你,但是如果你表现出一些技术上的专业性,大家就会对你刮目相看。

举个简单的例子,以前经常会遇到某个同事捉急地截图过来,说页面乱了。而我看过之后,往往会直接回复『ctrl+0』。那么,为什么当事人自己看不出问题?甚至中间转发的几个人也看不出来呢?

这里有两个技术点:第一,chrome 浏览器 ctrl+滚轮 会缩放页面,而且放大比例会对当前页面保存设置,再次打开页面还是上次放大的比例;第二,不管你的截图你的显示器上看上去是大是小,转发给我之后实际的像素应该跟我打开的页面是一样的,如果页面没有被放大的话,你的截图部分,和我的浏览器里对应的部分看起来应该是一样的。如果大小不一致,说明一定有缩放存在。那么这种简单的问题定位,就根本不需要去问开发人员,但是你可以问:为毛缩放了就会乱掉呢?

再结合前面所说的角色分工问题,目前主流公司大都采用前后端分离的架构,所以页面上出现问题,往往可以先找前端。那么,除了这种粗浅的区分找前端还是后台,还能不能做点别的呢?当然能。最简单的,就是先横向确认一下,你这里有问题,其他人是不是也都有问题。WIFI 有问题的,是不是网线的也有问题。以此类推。

这些基本的判断也是开发人员的定位思路,先大概确定问题的范围,你会发现,很多时候问题往往出现在自己这里。开发人员也会犯类似的错误,甚至定位了好久才发现,原来是如此低级的一个错误。所以,当你能尝试自己发现低级错误的时候,你就进入了开发人员的脑回路了。

思维提示

  • 1,初步判断以及精准的问题描述非常有助于定位问题;
  • 2,横向对比,再看遇到问题之前做了哪些『不寻常的事』;
  • 3,如果确定是共性问题,还是尽快丢给开发吧~

总结

本篇粗略讲述了开发人员见到需求或者遇到问题的时候,大致都有哪些『技术思维』,这些思维出于严谨,却又难免有吹毛求疵,钻牛角尖之嫌。技术说到底,都是冷冰冰的代码逻辑,没有什么感情用事和临时的杀伐决断。只有把所有细节和可能出现的状况尽量考虑清楚,才能开发出健壮稳定的系统。

同样,作为产品经理,你的产品能健壮稳定地给用户提供服务,也是产品成功的表现。既然如此,这方方面面的技术问题,则不可不察。所以说,优秀的产品经理,就是要对各个角色的分工了如指掌,熟悉每个角色的性格脾气和思维方式,才能撮合各个角色无障碍地分工协作,从而产出出色的互联网产品。了解技术人员的思维方式,或许是个良好的开端。

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