被误读的世界首富:如何像贝索斯一样思考?

释放双眼,带上耳机,听听看~!

战略大师鲁梅尔特讲过“如何像战略家一样思考”,他给出了一个特别实用的方法,叫“虚拟专家组”。“虚拟专家组”,就是在我们大脑里,把你敬佩的人当成你的顾问。想象一下,如果你心中的大神们和你坐在一个会议室里,他们会给你什么样的建议?

被误读的世界首富:如何像贝索斯一样思考?

而我的“虚拟专家组”成员之一,就是贝索斯。

我之所以把贝索斯“特聘”为我的商业顾问,不止是因为他是世界首富,而是因为他是一位拥有自己“商业哲学”的世界首富。显然,他和中东的石油大亨是不太一样的。

最近,当我遇到一个商业问题时,我经常在问贝索斯:“你是怎样思考的?”于是,他瞪着那双冷漠的圆眼睛,慢条斯理地回答我的疑问。

“如何像贝索斯一样思考?”,今天我来分享一下我脑海里的那位贝索斯。

01、被误读的“以客户为中心”

亚马逊在创建时,贝索斯给亚马逊定了一条企业使命,叫“地球上最以客户为中心的公司”。

哇,听一听,这条企业价值观是多么得陈、词、滥、调!如果现在举办一场企业家峰会,会场房顶塌下来,砸死10个老板里,里面5个老板的公司价值观都是“以客户为中心”。

那么贝索斯的“以客户为中心”和其他老板的有什么不同吗?我们来听听亚马逊的一位高管戴夫·约翰逊的说法。他说,他在加入亚马逊之前,曾在两家“以客户为中心”的公司工作过。“但是,在亚马逊,我们痴迷客户……”

贝索斯“痴迷客户”的表现就是,他要求“在问题发生之前,就解决问题。”

2012年,商业内幕网的CEO在亚马逊上付费观看了一部电影《卡萨布兰卡》。像很多其他流媒体播放器一样,亚马逊上的视频经常宕机,他只好反复回放,重新捕捉他想要的时间点。

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显然,这次观影体验很糟糕。可能是当时的网速不好,也可能是亚马逊的问题。但是隔天,这位CEO收到了亚马逊发来的电子邮件:

你好,

我们注意到你在亚马逊上点播电影《卡萨布兰卡》时,遇到了视频播放器不畅的问题。

对于给你带来的不便,我们深表歉意,并已向你退还以下金额:2.99美元……

​——亚马逊视频点播团队

这是亚马逊的“自动化系统”,目的是筛选出那些体验不好的客户订单,然后系统会主动给客户退款。

这让我想到了中国的在线视频网站们,它们不仅对视频卡顿置之不理,而且还推出了万恶的“超前点播”服务,我明明交钱成了会员,还是要额外花钱看剧。而且,面对舆论上的“声讨”,几家长视频网站依旧不理不睬。

贝索斯说:“让客户惊喜地说‘哇’,是我们保持快速创新的动力。”

亚马逊的云服务是亚马逊最赚钱的一块业务。2020年,云服务的销售额是453.7亿美元!比其他几家云服务商加起来的总和还多。

因为亚马逊是最早做云服务的公司,整整比对手领先了7年!想一想,一项有巨大前景的业务,让贝索斯这样人领先7年,对手该是多么的难受。

如果你有一项业务领先别人7年,成了市场上的巨无霸,正常人的思维都是率先提价,利用自己的垄断优势赚更多的钱,但是贝索斯的做法完全相反,反而不断降价!

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在亚马逊云服务推出的第7年,它的价格已经降低了96%!而且,贝索斯还推出了一个叫“安心顾问”的服务。这个服务可以把客户购买的云服务和平台上的“最优做法”做对比,帮客户优化性能甚至帮客户省钱!

贝索斯说:“是的,我们正在主动告诉客户,他们的支付费用超出了他们的需要!”

亚马逊“以客户为中心”的事迹远不止这两个。比如,亚马逊上的商家如果连续发错货,让客户体验变差,亚马逊会直接让这款商品下架,然后主动给客户赔钱。

再比如,亚马逊的客服电话不会告诉你“坐席忙,请稍后”,贝索斯要求客户打过来电话,要第一时间接听。

想一想国内的客服电话,我们打过去,首先要听一段商家自吹自擂的语音广告,然后听着系统提示,按好几个数字键才能转到人工客服,然后人工客服经常因为坐席繁忙,让我们之前的操作都付诸东流……

“以客户为中心”这六个字,一般老板的理解是:只有围着客户转,才能从客户兜里掏出钱来。而贝索斯的理解是:只有让客户开心,我们才能保持领先地位。

所以,贝索斯的“以客户为中心”有三个做事原则:

  1. 在问题发生之前,解决客户问题;
  2. 超越客户预期,解决客户问题;
  3. 不惜牺牲眼前利益,解决客户问题。

“在问题发生之前,解决客户问题”是目标;“超越客户预期,解决客户问题”是效果;“不惜牺牲眼前利益,解决客户问题”是代价!

关键是,定下这样的目标、追求这样的结果,你就一定要付出相应的代价!我们“以客户为中心”的口号之所以没什么卵用,就是因为我们都不愿意付出代价。

而贝索斯之所以敢付出代价,是因为他不想赚短期的钱,他只想赚长期的钱。

02、选择“长期主义”的贝索斯,不是因为情怀

2011年,首富贝索斯花了4200万美元,给自己买了一个“玩具”,这个“玩具”叫万年钟。

听名字就知道,万年钟就是要运行一万年的时钟。和大多数的钟表不同,万年钟每一年才跳动一次,它的世纪指针每100年才往前走一格,每1000年才会有布谷鸟弹出来报时。

贝索斯造这个万年钟的目的很简单,因为他是个“长期主义者”,万年钟代表了他推崇的思考方式。他坚信只有从长期视角思考问题,才能得到最优解。

世界上最著名的长期主义者是巴菲特老爷子,而贝索斯是他的崇拜者之一。贝索斯说:“他是我心中的英雄……我读过他所有的书。”

可以说,巴菲特是用长期视角做二级市场投资,而贝索斯是用长期视角在一级市场创业。我们看一下亚马逊的股票走势,就能清晰地看出贝索斯的经营思路。

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亚马逊的股票价格走势,活脱脱就是一幅“复利”的波状图。亚马逊在1997年成立,在2009年之前,亚马逊的股价10几年都没有大的变化。但是2009年之后,尤其是2015年-2019年之间,亚马逊的股价像坐火箭一样蹿升。

贝索斯是怎么用长期视角经营公司的呢?贝索斯说过一句奇怪的话,他说:“我不要利润,我只要增长!”贝索斯当然不可能不喜欢赚钱,他的真实意思是:在利润面前,应该优先选择增长。

我们翻开贝索斯最著名的那封《贝索斯1997年致股东信》里,可以看出贝索斯的思考过程:

一切战略都是长期战略。

我们相信,衡量我们是否成功的基本标准,是我们能否为股东创造长期价值。而我们扩展和巩固市场领导地位的能力,将直接决定这一价值的高低。

我们的市场领导地位越高,我们的商业模式就越强大。市场领导地位,可以直接转化出更高收入、更高的盈利能力、更高的资本流动性以及更强的资本回报率。”

我们将继续从保持长期领导地位出发,做出投资决策,而不是短期的盈利和华尔街投资者的短期反应。

——《贝索斯1997年致股东信》

在这封信里,贝索斯多次提到“长期的领导地位”,他认为“长期的领导地位”才会带来最大的利润。结果如贝索斯所料,亚马逊10来年不盈利,一旦开始盈利就像点钞机一样赚钱。

在今天来看,这种先烧钱再赚钱的方法并不稀奇。可贝索斯早在1997年就看出了“网络效应”的威力,这就有点“开天眼”了。亚马逊作为电商平台,显然用户量越大、变现规模就越大。

为了保持“长期的领导地位”,贝索斯的思考是从10年期来做决策的。

贝佐斯在一次演讲里说:“人们经常问我:未来10年什么会被改变?我觉得这个问题很有意思,也很普通。从来没有人问我:未来10年,什么不会变?”

在零售业,贝索斯认为不变的东西有三个:

  1. 更低的价格
  2. 更多的选择
  3. 更快的配送

这三条听上去无比简单,但是想做到位,不仅需要眼光还需要勇气和冒险。

2002年,也就是亚马逊成立的第八年,贝索斯认为在线购物的最大障碍是物流。很多偏远地区生活的人,之所以不在亚马逊上下单,就是因为不愿意支付运费。而且,即便运费很低,很多人也觉得这是冤枉钱。

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于是,贝索斯提出了“超级省钱计划”。只要在亚马逊买超过25美元的东西,就免费送货。3年后,免费货送已经普及了,于是亚马逊把这个服务升级为“亚马逊优选计划”。只要每年花79美元加入这个计划,就可以无限次享受免费送货服务。
贝索斯在《2014年致股东信》里写道:“我们一再被告知,这是在冒险。某种意义上讲,也确实是冒险。”

而且,为了不让外界破坏公司的长期视角,贝索斯和苹果公司一样,决定不再按季度公布财报。

2018年,当苹果公司关闭季度财报时,当天的股价就跌了6.6%,市值蒸发了711亿美元。亚马逊也一度被被投资人称为“亚马逊炸弹”。

而且,大家不要把贝索斯想象成乔布斯一样的人,以商业理想对抗吃人的资本主义。其实,贝索斯是最懂金融的CEO。

大部分讲贝索斯的创业故事,一般只是淡淡提了一句,“在华尔街一家基金公司工作的贝索斯,借了父母30万美元,创办了一家叫亚马逊的在线书店……”

贝索斯创业前,一共做了三份工作,全都在金融机构任职。他的最后一份工作,是在对冲基金D.E.Shaw上班,他是这家公司历史上最年轻的高级副总裁。

当时,这家公司的创始人派贝索斯调研互联网上的创业机会,他们设想了好多个创业方向,比如互联网券商、电子邮件、SaaS工具,其中就包括了电子商务。

最后,贝索斯和他的老板发生了观念冲突,贝索斯认为要从图书切入电商市场,但他的老板不同意,于是贝索斯决定自己创业。

讲这段陈年往事,再加上贝索斯对巴菲特的推崇,我们可以得出一个结论:

贝索斯是在用投资角度经营公司。贝索斯用长期视角做商业决策,不是因为不切实际的理想,而是长期视角才是实现最高投资回报的方法。

用投资视角经营公司的贝索斯,与其他CEO最大的不同是,他是一个喜欢“冒险”的人。

03、如何用冒险孵化机会?

我们先来看看贝索斯那些失败的商业尝试:

1999年,亚马逊与eBay竞争,推出了自己的拍卖服务。但是,用户对它的拍卖业务并不感冒,因为大家已经习惯在亚马逊上买价格确定的东西。上eBay的人和上亚马逊的人,购物心态上是完全不一样的。

在竞拍业务失败后,亚马逊又推出了zShops,允许第三方卖家到一个专属页面上卖货。但是,亚马逊用户非常不习惯,跳转到一个单独的页面上购物。所以,zShops也关停了。

从那以后,亚马逊开始允许第三方卖家直接在亚马逊上卖东西,这就是后来的“亚马逊商城”。

但以上这两次失败,在贝索斯的失败清单里只能算是“毛毛雨”,贝索斯最大的一次失败整整让他亏了1.78亿美元。

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2014年,亚马逊推出了自己的手机品牌Fire,价格是649美元,但销量非常差。到10月份时,亚马逊把手机价格降到了199美元,可销量依然没啥起色。最滑稽的是,Fire手机在亚马逊官网上的评分只有可怜的两颗星。

毫无疑问,Fire手机是亚马逊历史上最大的败笔,是贝索斯最丢脸的一次尝试。

但是同一年,贝索斯在接受《商业内幕》采访时,依然认为亚马逊应该持续尝试新业务。贝索斯说:

“那些不会继续尝试的公司,那些拒绝失败的公司,最终会将自己置于绝境,他们唯一能做的就是在公司即将倒闭的时候向上天求救。

敢于冒险的公司,最终会胜出。哪怕下的赌注比较大,只要不是将整个公司作为筹码,总会胜出。”

——《商业内幕》采访

大家不要被贝索斯这种热血沸腾的话骗了,贝索斯的冒险和我们常规意义上的冒险很不一样,他有自己的独到的冒险原则:

1,把失败纳入预算

2018年,亚马逊的营收突破千亿美元的大关,但是贝索斯在《2018年致股东信》里,却开始“期待”遇到一次数十亿美元级别的失败。

“随着公司规模的增长,一切都必须规模化,包括那些失败的测试。如果失败的规模没有增长,那么你发明的东西根本就微乎其微。如果我们偶尔遇到数十亿美元的失败,那就是在进行与之规模相称的试验。”
——《贝索斯2018年致股东信》
我想,当亚马逊的投资人看到这句话时,一定是手抖的。

与很多老板不一样的是,贝索斯是一个十分喜欢冒险的人;但同样和很多老板不一样的是,贝索斯是金融业出身,他同时是一个管控风险的高手。

在大多数人眼中,风险=洪水猛兽,但在贝索斯眼中,风险=机会成本。也就是说,在贝索斯眼中,失败已经被纳入了成本核算里。想要一定规模的成功,就必须付出一定规模的失败。

2,用失败孵化成功

在zShops失败之后,亚马逊终于明白,用户不喜欢复杂的购物流程。之前,亚马逊还担心第三方卖家会抢了自营生意。关闭了zShops之后,贝索斯终于下决心把第三方卖家引入亚马逊,这才有了后来的“亚马逊商城”。

而烧掉亚马逊1.78亿美元的Frie手机也不是一无是处,这支团队把学到的经验直接应用到Echo智能音响和Alexa语音助手上,终于成功打造出了自己的智能硬件设备。

所以,在贝索斯那里,真正的失败指的是:对下一个项目也毫无帮助的业务试验。一般而言,从失败中学到的经验是可以孵化出成功的。

3,不追责的文化制度

为什么你的公司也鼓励大胆创新,但是却没人响应?因为大家都不傻,创新失败的人将会坐冷板凳。

贝索斯将失败当成机会成本,所以,如果你沉淀了失败资产,依然可以继续寻找新的方向,而不是被麻当替罪羊。

“不追责”的文化制度,是创新精神的保护伞。没有这个保护伞,组织就会畏首畏尾,高管只会盯着自己的位子,而不是客户需求。

当然这非常难,即便是贝索斯也未必遵守。因为我们很难拿捏,一个项目的失败到底是人不行,还是项目本身有问题。

把失败纳入预算、用失败孵化成功、不追责的文化制度,贝索斯口中的“冒险”其实更像是“成功测试”。贝索斯知道,成功不是必然,而是必然+随机的组合。

成功很多时候,更像是一道概率题。

CEO的远见、缜密的市场调研、团队的努力都不足以确保成功,在机会面前,我们必须保持一定的“随机性”,用聪明的“押注”,让运气的概率变大。

结语

经常看到有媒体讲亚马逊的十四条领导力原则,什么“以客户为中心”、“创新与简化”、“主人翁精神”、“坚持高标准”……这些原则听上去都是老生常谈,只是因为这些原则是世界首富的信条,所以才被盲目推崇。

只是就文字猜文字,永远也理解不了其中的含义。就像“价值投资”就是“根据公司价值来投资,而不是看股价波动来投资”,这话说了和没说一样,你根本不会理解什么是“价值投资”。

所以,贝索斯是一个被严重误读的人。我们对贝索斯的理解不是太偏颇而是太浅薄。

不要看一些讲贝索斯的畅销书,去通读一遍贝索斯的致股东信的原文,再看看亚马逊真正在做什么,也许才能稍微理解一点贝索斯的商业逻辑。

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