保险业智慧运营:生态化运营起点,从深度运营存量用户开始

今天这篇,我们讨论一个非常重要的话题:100个超级用户的价值,要远大于10000个普通用户。

保险业智慧运营:生态化运营起点,从深度运营存量用户开始

这句源自硅谷的创业教父保罗•格拉姆(Paul Graham)的一句总结,现如今已成为创投界公认的“真理”。真正理解这句话的人,都应该在经营用户和服务用户的道路上探索了。不同的是我们是用服务去一味的讨好用户的喜好?还是真正站在对用户有价值的角度为用户的健康生活提案?还是和用户一起,经营共同的三观,特别是价值观?

要知道,真正对用户有益的很多时候并不能真正讨好当下的用户。价值观的问题,也根本难觅共性,一旦企业经营者价值观和用户的价值观之间“有隙”,又该拿什么去衡量对错是非?这都是未来用户运营或用户经营必须面对的挑战和难题。

以下是正文:

2018年逻辑思维的跨年演讲,罗胖将“超级用户”思维广播向全国深处认知焦虑之中的创新者之后,超级用户一度成为咖啡厅的热词,但没过多久就很少有人再次讨论。

实际上,可追溯的超级用户思维,从奢侈品起步起,就一直存在,例如专为皇家打造马具的爱马仕。到上个世纪八十代前后日本经济高速崛起过程中,奢侈品迅速平民化,很多民营企业家利用这一类形式的思维,打造了如今依然风靡世界的企业,例如:我们前面分享过的茑屋书店,底层的逻辑是经营用户,为用户的生活提案。

这个道理非常浅显,给我钱的永远只会是用户,用尽一切手段伺候好用户,在成本允许的情况下,最大化解决用户痛点、满足用户爽点,就初步有了超级用户思维。

一、超级用户思维:1000个狂热的粉丝

每一家企业都是从小公司成长而来的,对于小企业而言,第一批用户在哪?他们是否满意?是否用共同的价值观?将直接决定了企业的生死。

1. 从满足边缘用户的需求开始

前段时间读《鞋狗》时,有这么一段故事:

耐克起家于代理,当创始人菲尔•奈特开始卖第一批代理的鬼冢虎鞋的时候,先拜访的是当地的体育用品商店。几乎所有人都认为,用户面最为广的渠道一般都会是专业的体育用品代理和销售商。但体育用品商店直接拒绝了菲尔•奈特,理由也很冠冕堂皇,就是“这个世界上已经有太多跑步鞋了,不需要更多了。”

实际上,这个理由放在这之后的任何时代,其实都是成立的。

于是菲尔•奈特决定开车去经常举办田径比赛的西北地区,在比赛间隙找田径教练、运动员,以及观众们聊天,一边聊天一边推销他的鞋子。结果由于鬼冢虎的跑鞋确实技术先进,穿着也很舒适,一下受到了专业运动员和教练的欢迎,因为这些人比普通消费者更加识货。

就这样,鬼冢虎跑鞋在专业群体里一下打开了销路,而且早期全部都是靠口碑传播,菲尔•奈特很快卖出了第一批鞋子,公司开始走上正轨。

和耐克一样的,早期的锐步(Reebok),体育用品新星安德玛(Under Armour)的起步都是同一个思维,例如:锐步通过主打女性市场来切入,安德玛一开始占领的是专业的健身人士市场,再逐步打开。

在《创新者的窘境》这本书对这种战略思路有非常好的总结。几乎任何颠覆都是从关注边缘用户开始的,因为这批用户,往往是大众市场中最容易被忽视的群体,在PC互联网时代,淘宝早期的卖家和买家是没有严格划分的,这群人都是那些在线下被严重忽视的群体,移动互联时代的拼多多走的是“五环外”的思路,也是同样的道理。

2. 1000个非常狂热的粉丝

YC 创始人,硅谷的创业教父保罗•格拉姆(Paul Graham)用一句话总结了上面我们讲的这个现象:对于一个新产品而言,有100个非常狂热的粉丝,比有10000个觉得你还可以的人好得多。

这句话已经成为如今创投界的真理。

  • 注册了多少用户并不重要,重要的是你的月活,甚至是日活。
  • 新增多少用户并不重要,重要的是你的付费用户,特别是多次付费用户。
  • 来了多少用户不重要,重要的是有多少用户花了足够的时间。
  • ······

实际上,不管你是自媒体、个人创业者,要想摆脱朝九晚五坐班的工作状态,你需要的狂热粉丝数,应该是1000个。例如每个粉丝年均利润贡献为199元,一年约20万的收入就足够支撑你在一个中等城市有不错的生活。

这样的工具也很多,微信针对公众号的打赏;独立的产品像很多垂直领域的大V经营的一款叫“知识星球”产品等等,很多知识付费的产品,都是依托于这个“真理”打造的。

当然,维持1000个粉丝的狂热,你必须要有持续稳定的输出,这个输出可以是每天一篇文章,也可以是某个阶段发布一款产品,亦或是二者皆有之。

所以,这可能又诞生出一个新的创业思路,也就是在高举高打之前,你先从通过其它低成本的方式,特别是利用成熟互联网平台提供的基础设施,获得1000个真正的狂热的粉丝开始。

二、数字时代的新垄断

在这样一个日新月异的数字化时代,1000个狂热的粉丝,是企业价值创新引擎的起点。但是你要成长为像阿里、腾讯、Google、Amazon和Facebook这样规模的企业,你要通过规模化的增长杀灭竞争,形成垄断才行。

PS:关于企业发展的三个引擎,可以参考这篇:从运营流量到运营用户,生态运营新起点 | 保险业智慧运营(二)。我衡量一家企业是否具备潜在价值,它至少要有三个引擎,对小微企业而言,核心团队必须具备三引擎的思维,这三个引擎就是:起步阶段的价值创新引擎,主打价值创造和传递;发展阶段的规模引擎,主打规模杠杆和复利效应,从一个点快速成长为一个面;收获阶段的利润引擎,主要是通过杀灭竞争获取长远利润的能力。

那么,像阿里、Facebook等企业为什么会有今天这样的规模和地位呢?在互联网时代,这些大公司具备以下三个特质:

1. 直接、快速触达用户的能力

这是互联网时代,建设在复杂网络之上企业最直观的特质,但同时这个特质也是所有商业行为成立的基础的基础。

超级大公司,都和用户有直接的互动关系,这个关系可能是直接使用大公司的产品,例如Google的检索服务;也可能是基于身份和账户的社交关系,例如微信和Facebook;也能是买卖关系,例如淘宝和Amazon;也可以是支付和财富管理的关系,例如支付宝等等。所有的这些关系,公共特点是能和用户进行直接、快速、高频、低门槛的产生交互。

同样,反观传统企业,例如保险服务,并不能和用户形成快速、高频的交互,更为重要的是,传统的保险服务都是通过代理人间接传递到用户手中的,并不存在直接的关系;再例如传统零售,也不具备这样的关系,因为厂商将其批发给零售商,和用户产生直接互动的是零售商;再例如奔驰、宝马这样的豪车,他们的销售都在4S店完成,汽车厂商和用户之间并没有一开始就形成足够的直接互动关系。

2. 服务于用户的零边际成本

零边际成本,不是说边际成本绝对为零,而是无限接近于零。这是经济和金融学的一个概念,在经济学和金融学中,边际成本指的是每一单位新增生产的产品(或者购买的产品)带来的总成本的增量。,这个概念表明每一单位的产品的成本与总产品量有关。

比如:仅生产一辆汽车的成本是极其巨大的,而生产第101辆汽车的成本就低得多,而生产第10000辆汽车的成本就更低了,因为规模经济带来的效益。

一个企业生产和销售产品和服务,一般的成本主要包括生产成本,例如我们使用的手机,上千个零件的采购成本,研发所需的花费等等,都是基础的生产成本。第二个是渠道成本,一般包括在中心化媒体投放广告的成本,给零售渠道的成本和物流成本等等。第三个是交易成本,本质上就是完成这个交易到资金落袋为安而花费的所有成本。

对于我前面说的这些超级公司,他们的这些边际成本都是趋于零的。例如微信10亿用户,再增加1个用户,所需要付出的那部分成本几乎为零。同样的卖会员服务的Netflix也是一个道理,一部电影、电视剧新增加一个人收看的边界成本几乎为零。还有八零后企业茑屋书店,企业消费的是用户的时间,在线下实体店中,新增一个用户对整店甚至整个生态的成本而言,边际成本基本为零。

科技公司“卖”的服务,一般都是数字化的,那传统企业是不是就不具备这个优势呢?其实不然。例如物流,从北京到上海的主干网络上,新增一个包裹的成本,对顺丰或者菜鸟网络这样的企业来说,也几乎为零。

3. 需求和供给形成的正向循环带来极低的获客成本

这一点成立的先决条件是,所做的事情和所处的行业,满足“五基”业务的要求。

PS:互联网时代的五基业务是指一个业务值得大举投入,至少要满足五个基础条件:用户有足够强的需求、市场足够大、资本回报率极高、能经得住时间的考验、能形成大规模的网络协同。

在这个基础上,结合前面1000个狂热粉丝来思考,一般大型科技公司的成长道路可以抽象为:第一步先利用自己产品优质的体验,满足边缘用户的需求,获得1000个(代表一部分)狂热的粉丝。例如微信红包一开始四百多万用户都是IT圈,Facebook最早起吸引到的是大学生。

第二步是由于用户有需求,会吸引来一些新的供给方。例如Amazon早期卖书卖的好,出版社就会主动找上门来。

第三个,更多的供给吸引更多的需求,这些需求和平台之间,会形成一个互为改造的过程,一方面需求方会根据这个平台的特性改造自己,也就是学习适应的过程,另一方面平台会获得足量的用户数据,利用这些数据洞察用户需求,从而实时匹配根高质量的服务。当然,如果你的产品本身是内嵌在平台之中的,很大程度上你只能让用户适应平台,你无法改造平台本身。

如此往复,越多的需求会吸引越多的供给,更多的供给会吸引更多的需求,这就形成了一个不断自我演化的正向循环。

一旦这个正向循环形成,随着企业的发展,企业的获客成本本质上是急剧下降的,这种现象很类似于《圣经》里说的马太效应,比如微信在积累第一个一亿用户的时候的成本,一定比第二个一亿用户更高,第二个一亿用户又会比第三个一亿用户高……以此类推。

以上三点是建立在复杂网络上的企业形成垄断的共性。

4. 传统企业的三个垄断特性和一个特性

同样,传统建立在规模经济的企业,形成垄断的特点也很明显,主要包括三个:

  1. 通过控制特定产品和服务的资源供给端来把控自己的垄断地位。例如两桶油,依靠政策控制原油。
  2. 第二个是通过把控渠道,来实现自己的垄断地位,例如可口可乐,对渠道的控制手段可谓达到的极致。
  3. 通过独特的政策资源实现垄断,这个例子就太多了,例如三大运营商,金融行业的所有机构。

除了上面的三个垄断手段以外,传统企业垄断还有一个特性,就是它们在垄断之后往往会侵害消费者的利益。最明显的现象就是提高价格,获取更多利润。反正也没有什么竞争。从某种意义上,苹果在独领风骚的时代,造成一机难求的现象,也是变相涨价的手段,因为这样极大的抬高了用户心理账户的预期价值。

5. 新旧垄断的差别

如果一家企业在竞争的市场上,不能杀灭竞争,它是无法真正获得利润的,这是垄断的目的。

新旧两种模式下的垄断有什么差别呢?主要包括两点:

(1)控制用户

科技巨头不控制资源(原料),也不控制渠道,而是“控制”了用户,只不过这个控制不是通过垄断实现的,而是通过极致的服务体验实现的。例如微信好用,好友都在上面;Google搜索体验极佳,什么都能准确的找到;淘宝非常万能,一切商品都可以在上面高性价比的买到。

(2)越垄断越降价

这个非常关键,这些超级科技大公司达成了垄断之后,由于互联网赋予它们的“服务用户的零边际成本”和“需求和供给的正循环带来的极低的获客成本”,所以它们不但不用提升价格,还可以降低价格。

亚马逊的AWS云服务自主降价51次,Google和微信的基础服务都是免费的,而且越来越好,免费的服务越来越广泛,淘宝上面的商品越来越丰富越便宜等等,都是降价的体现。

这么做的原因很简单,相比于传统手段控制原料来说,互联网企业所提供的服务是没有办法从原料、技术和渠道等方面真正实现垄断的,而企业的利润来源是杀灭竞争,如果利润过高,就会有人进入,用比你更好的服务更低的价格来颠覆你。

不断降价或者提升用户体验的目的,就是让其它所有竞争对手没有任何生存空间,只有不断的对利润空间形成挤压,才能在这个挤压的过程中形成获利,因为互联网公司的核心获利是数据,数据来源就是用户和平台之间的交互。

6. 垄断不可怕,可怕的是用户的狂热

所以,垄断本身并不是最可怕的,真正可怕的是受到用户热爱,还能不断降低服务成本和价格的垄断。

这种数字时代的新垄断到底意味着什么,我们拭目以待。

三、深度运营、激活存量

我们回到保险行业的数字化转型中,前面铺垫了那么多,核心其实讲了两件事:

  • 狂热粉丝,也就是超级用户;
  • 形成互联网式垄断才有生存空间。

这两项对互联网时代险企生态化运营的思维建设至关重要,几乎所有的传统业务中,保险特别是寿险业务,是最接近于“超级用户思维”的一种业务形式,因此怎么利用数字化手段服务“寿险”用户,并形成新时代的经营逻辑(狂热粉丝、新式垄断),是每一家险企应该重点研究的。

1. 互联网时代险企生态化运营的三大挑战

过去仍在,未来已来。面对“过去仍在”这个时代的大量存量资产和业务,同时又面对非常多“未来已来”的新技术新事物的冲击,传统企业在数字化时代的运营思路,应该重点思考三个问题,也是面临的三大挑战:

  • 如何盘活存量?
  • 如何发展增量?
  • 如何孵化变量?

盘活的存量是1.0和2.0时代的存量,这个时代最典型的特征就是代理人模式和网销模式。发展增量是借助当前强有力的移动互联和AI能力,大规模获客,你是赋能代理人还是和互联网生态形成战略同盟,都是这其中的手段。

最后一个是孵化变量,大型险企是要依靠险企自建生态来摆脱平衡态对企业的束缚和威胁,创造多种可选择权,从而孵化变量;中小险企要积极参与到生态建设或者利用牌照优势,与现有生态达成战略同盟关系,到生态中寻找最有价值的一环。

一个保险公司的App,既不依靠互联网生态,又不依赖代理人去推广,怎么才能像互联网公司那样持续的获客,并且保证用户的活跃度的?这几乎是一个伪命题,除了领生存金的存量用户以外,本质上保险公司的App对用户来说是没有任何价值的。

这是生态化运营的最大挑战,通过生态化运营手段来盘活存量、发展增量甚至孵化变量。其中,盘活存量是起点,也是最为关键的一步。

下面从典型互联网服务角度提供几种思路:

(1)在线化

通过互联网的手段,将核心业务在线化,并逐步尝试通过各种各样的运营手段将存量吸引到智能网络中来。在这方面,一定要想尽一切办法,用尽一切手段吸引存量上线。

当然,服务用户,要想获取长久的用户交互,你的办法或手段一定是要对用户非常有价值的。

互联网的玩法莫过于提供有价值、高频的服务,并将其免费开放给所有人使用。Google解决了人类对信息检索的需求,淘宝和Amazon解决了人类购物渠道的需求,Facebook和微信解决了人类沟通的需要,除了交易本身付费以外,所有的科技巨头平台本身提供的服务都满足互联网方法论所谓的“刚需、高频、免费、低门槛”九字诀。

因此,怎么在你生态定位的领域,创新型的找到满足“刚需、高频、免费、低门槛”九字诀,并做到和互联网企业一样极致的用户体验,是这个阶段生态建设、运营都必须面对的挑战。

这个阶段,一方面核心业务在线化,另一方面核心用户上线的数量,就是形成网络关键节点的数量。

(2)结网

存量用户使用App后,关键的第二步是让用户产生交互,最好能产生持续不断的交互。

在线化的过程是建立了存量用户在复杂网络中的节点,但节点之间还缺乏连接,同样连接之后形成的网络还无法自我演化,不具备形成“正向循环”的能力。所以这个阶段的关键目标是连接、演化。

1)连接

普通的互联网玩法,例如社区类产品的订阅、关注,就算建立了节点(用户)之间的关系。资讯类产品通过评论、回复建立了节点之间的连接。另外,资讯类产品的文章、视频、图片本身也是用户关系,10个用户阅读了一篇文章,这篇文章和用户之间就形成了连接。

微信这样的IM类产品,加好友是最基础的连接建立方式,另外朋友圈的互动、看一看的互动等等,都构成了新的连接方式,不断强化节点与节点之间的连接关系,强化的过程也是复杂网络演化成长的过程。

这个阶段,生态化运营的主要目的是通过投放各种规则、红利来刺激用户之间形成连接。这种规则和红利可以是让利行为,例如双11的促销打折;可以直接给钱,例如红包;可以通过赞助专业的活动获得垄断名额吸引专业用户加入,例如马拉松等等。

2)演化

让用户之间、用户和机器之间、用户和商户之间、商户和商户之间产生持续的互动,本质上就是演化的过程。用户的互动产生的数据,被全量记录下来,通过算法分析,再反馈到产品端,就形成了新一轮的反馈闭环,如此往复,用户体验越来越好,服务精度越来越高,演化的速度越快,演化方向越来越准确。

这个阶段生态化运营,主要目的是通过持续稳定的输入来促进生态演化。典型的玩法多种多样,但万变不离其宗,每一种玩法在任何时候都可以重拾,从而发挥出不同的效用。

例如:PGC+UGC的方式不断产生优质内容,优质内容就是活跃度。

例如造节造势,将一些特定的日期打造成我的生态定位下的“狂欢节”,例如天猫生态定位是零售,将11.11打造成全民购物狂欢节等等。

另外一大类玩法就是借势,借势的境界其实就是哪有流量,我就去哪。我们说传统中介化的媒介在消失,但有些根生于国民集体潜意识的行为是永远不会消失的,例如黄金和房子是永恒的财产,春节和春晚,微信红包借势春晚一举颠覆了支付宝八年的努力。关于春节不得不说,春节是国民最强的势能,即便如淘宝能抗住双11如此高的并发,也无法抗住春晚的流量,这就是春节的势能。

本质上,互联网时代,互动是一切。

2. 延伸

发挥存量优势的第三步是为存量提供的服务进行延伸,这包括两方面的内容:新型服务延伸、传统服务延伸。

(1)新型服务延伸

第一步是对前面找到的、满足“刚需、高频、免费、低门槛”九字诀的服务进行延伸。一般情况下,起步阶段的服务很大程度上只是一个点或者离散的多个点,怎么通过延伸,将点串联起来,形成丰富且有价值的线,才有机会演化为平台(具体可参考:保险业渠道最大顽疾:服务降维,卖水的逻辑做保险服务),因为只有线才能演化成面,面就是平台。

能找到满足“刚需、高频、免费、低门槛”九字诀的服务,除了非常简单无法拓展的个别场景(例如打车)以外,大多数场景演化本身会非常容易,不再赘述。

(2)传统服务延伸

对存量用户的运营,更为关键的是对传统服务的延伸。这一点至关重要。

我们回顾下前面新保险篇,传统情况下,保险业务价值链是包含:生产 – 销售 – 承保 – 保单管理 – 理赔 – 再保 等等几个环节。理论上,这里面每一个环节都有延伸的潜力,例如生产、承保环节和用户日常行为数据结合起来,保单管理过程和用户互动频率相结合,理赔和用户虚拟账户结合等等。

我们拿最后一项分析。

传统的业务流程,用户理赔后,保险公司将理赔的现金汇款至被保人的个人银行账户,这个过程就结束了。至于用户用理赔的钱去消费、理财还是买保险,保险公司一无所知,也根本无法获取资金流产生的数据。

激活存量价值的玩法是什么?互联网的产品设计会同时为用户提供理赔金去向的选择,用户可以自由选择银行账户、平台账户。但是在平台账户的注解中,会提示“1小时到账”,银行的账户上可能是“5个工作日内到账”,除了时间上的优势给与用户鼓励以外,平台也可以通过现金券来激励用户将资金留在平台账户中等等,手段繁多,不再赘述。

一旦用户理赔金留在平台上,这边现金的流动数据才有机会留在平台内部。例如在医院支付的数据,在线下购物的数据,在网上订外卖的数据,理财的数据等等,这就形成了丰富的延伸,平台雏形渐显。

同时,这个流程需要要险企建设的平台满足以下几点:

  • 虚拟账户:首先必须有账户吧,例如支付宝,有账户和余额宝,都可以充当虚拟账户的功能。
  • 消费环境:资金截留在平台的目的,是为了让用户消费出去,产生数据,那么打造消费环境就势在必行。平台是自建购物商场,还是将其打造成类似支付宝和微信支付的国民支付工具,都是可以参考的方向。
  • 支付牌照:消费支付,就必须有支付牌照。
  • 理财环境:除了消费,理财也是资金不错的去处。

等等。

截费只能是传统服务延伸的一个起点,截费之后的步骤才是关键。这样的服务也只有平台型生态才能满足,必须强调的是,支付是C端交易的一切。

如果险企真的在打造生态,放开眼界和思维,不要只盯着自己一亩三分田,用开放的心态为行业赋能,才是关键。

3. 网络效应

这一点也至关重要,通过在线化、数据化、网络化,产品化,一步步实现存量用户的小范围网络效应。

网络效应是形成网络协同的驱动力,作为一种合作机制,网络协同成为互联网生态成功与否的关键衡量指标。只有产生了网络协同,才有进一步产生协同网络的可能性,最后创造出真正的网络价值:协同效应。

和生态建设部分关联起来思考,生态的本质分别是:数据智能、网络协同。数据智能通过交互和反馈闭环实现,协同效应通过网络效应实现,网络效应要同时满足在线化、数据化、网络化,产品化。

本节参考内容:

  • 《鞋狗》
  • 张潇雨商业案例

为行业尽绵薄之力!全文完,希望对你有启发~

作者:李有龙,公众号:IAB物智链

本文由 @Bunny 发布。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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