产品经理尴尬的12个时刻(二)

在上一篇我们讲了关于《产品经理尴尬的12个时刻(一)》,今天小编继续通过产品经理这个行业来介绍产品经理在日常中碰到的一些尴尬问题。

产品经理尴尬的12个时刻

三点尴尬的地方:

1、2010年以前,我做了4年软件产品经理,5年互联网产品经理,这让做了十年以上的老家伙们怎么看?

2、就算是互联网的产品管理,也不是这样定义的,互联网产品管理是商业、技术和用户体验三者的集合,但产品管理首先是一项商业职能,【经典】产品经理的知识地图-第一篇:地图的出发点-再一次认识产品管理

3、各位UE工程师,产品经理要抢你们的饭碗了!

我很尴尬,都2019年了,怎么还会出现这样对产品经理谬之千里的定位。

尴尬时刻3:“我不了解情况”,拒绝产品经理最好的借口

拒绝产品经理最好的形式是什么,不是工位下面放菜刀和板砖,而是优雅的说一句:实在不好意思啊,你说的这个情况我不了解,要不等我了解一下再沟通。

为产品经理,尽管知道这是不想配合你的工作,但是,你除了暗暗骂一句“官僚”外还能说什么。

难道你还能和对方纠缠于“为什么不了解”情况的原因中,别忘了,这是由形形色色的各类人群组成的企业,有人的地方就有江湖,江湖就是这样。

曾经有个产品妹子要让公司的SA参与一下产品的讨论,在邀请SA的时候,SA就很直接的对妹子说,“我不了解情况”,然后就拒绝参加讨论,我们用手指头想想都知道,作为SA,怎么可能对公司的产品不了解呢,产品经理在前期考虑产品的时候,肯定会把一些相关情况同研发沟通的,现在说不了解情况,原因何在呢?

妹子分析,这是因为公司研发部门对产品经理一直以来就没有太好的印象,明的“嗯,啊,没问题,可以”,暗的呢,则是各种的不配合。

其实妹子能得到一句“我不了解情况”已算是很客气了,说说我的尴尬,曾经和一个项目经理一起做过一个产品,现在产品经理的地位都这个样子,更别说过去了,一天,他手下的一个UI私自改动了一处地方,按说这不是多大的事,只要通知我一声,确定一下就可以了,但是直到测试版出来了,我才发现,于是我就去找项目经理理论,结果我得到的只有一句话:这个事没必要告诉你。

这不是没必要告诉我,而是在他眼里,根本没必要有产品经理。

这个场景我一记就是13年,估计这辈子也忘不了了。

指望用管理制度去改变这种状况,各位,想瞎了咱们的双眼了,至少在我经历的多家公司中,管理制度往往是形同虚设,而经营制度则是严格执行,这个月运营指标没完成,扣绩效,这个月销售额没完成,扣绩效,这个月产品没按时上线,扣绩效……

或许也是这个原因,整个企业开始围绕经营指标打转,而产品经理,一方面要受到上一节的管理和经营的约束,另一方面,又要制定相关的管理和经营的指标,这就难免不和其它业务部门的利益发生冲突,在工作的是非之前,很多人可以装糊涂,但是在利益面前,就得非常清醒了。

因此,这就直接造成了不少团队成员视产品经理为恶魔,凭什么要按照你一个产品经理的想法来做,我们也是有想法的,而产品经理呢,无非就是两个选择:

要么试图取悦每个人,让大家都其乐融融,快活的干着自己想干的事,但咱们都知道,想要满足每个人的需求是不可能,这是咱们做产品的基本原则之一,这个原则同样适用于处理团队每个人的利益,最终的结果,在产品上就是啥都做不好,在管理上,就是一盘散沙。

要么就是坚持自己的想法,这样自然会让一些人不满意,人家不满意了,自然就不待见你这个产品经理了,不待见你这个产品经理,还怎么可能积极配合你呢。

“我不了解情况”,究其根本,其实就是想告诉你,你一个产品经理,别在我面前托大,不配合就是不配合,你去上告啊,我可是SA,我可是销售主管,我可是区域经理,我可是项目经理,我和老大混的时候,你在哪里呢?

因此,看起来是在拒绝你一个产品经理,其实是在拒绝产品管理,拒绝公司业务构架的完善和优化,甚至是拒绝组织重构所能带来的价值趋势。

产品经理们,尽管产品管理现在还是潮流之选,但是它能带给企业的价值远远还没有完全呈现出来,因此,被拒绝,很正常,如果再遇到这种情况,就想想你谈恋爱的时候N次被拒绝的经历,或许你就坦然了,别上火!

尴尬时刻4:你要想的全,别人却希望做的快

“产品经理,你这个竞品分析都做了三天了,什么时候能做完啊?”

“现在已经做完产品力分析了,接下来要做营销力分析了,再给我三天的时间。”

“又是三天,这前后就是六天了,一个竞品分析要这么长时间?”

“嗯,老大,你听我说,我只是希望能够把这个竞品分析做的全面和到位,这样咱们在后续的工作中才有可能不出大问题。”

“要不这样,咱们先开始做,现在不是流行什么敏捷开发吗,先他娘的出一个再说。”

“老大,不是这意思啊,您听我说,敏捷开发是…….”

“不用扯那么多,明天就开始做第一版。”

这是我曾经经历过的一段真实对话。

当你绞尽脑汁完成某项工作,刚有一些成果,但是却被认为进度太慢,而你要说明你的想法的时候,就经常会面对这样的对话。

兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。—《孙子兵法》

其实,我们之所以尽力要把我们负责的产品的方方面面想的全面一些,无非就是很淳朴的认为:

产品者,企业之大事,死生之地,存亡之道,不可不全面也。

至于其它的业务层面的管理思想,模式,其最终目的无非都是为了把产品如何更好,更快的做出来,更有效的满足目标消费者的利益诉求,如果脱离了这个基本点,模式本身的价值是不存在的。

例如敏捷开发,尽管出现敏捷开发的重要原因之一是因为产品经理,具体可以了解这篇文章:《敏捷软件开发,一次开发人员对PM的起义》,但是说到底,这是归属于研发管理体系的开发模式的变化,怎么可能去指导产品管理体系的过程呢。

当然,我们承认,敏捷开发倒逼产品管理模式的完善是有积极意义的,但是就是完善,依然是属于PMS的范畴的,产品经理们自己会思考的,企业需要的是各个业务体系中相关模式的有机结合和协作,而不是用一种模式去主导其它的模式。

产品管理天生就没有把“快速”放在第一位,而是把“准确”放在第一位:

  • 要有准确的市场问题;
  • 要有准确的客户细分;
  • 要有准确的竞争说明;
  • 要有准确的渠道设计;
  • 要有准确的产品定位;
  • 要有准确的价格策略;
  • 要有准确的推广策略;
  • ……

而要实现这个目标,没有足够充足的时间来完成相应的工作,几乎是不可能的。

但是,我们又不得不承认,老大们的想法也是有道理的,毕竟企业经营的压力和市场的发展很大程度要求产品必须得快,老大就是老大,他们永远希望看到的是快速产出的结果,而不是实现这个结果所要走过的路。

而产品经理就不得不在“过程”和“结果”中焦头烂额,拼尽全力,而往往我们又无法处理好这两者之间的关系,至少对于大部分的产品经理是这样的,正如我问过我的一个曾经的,后来去百度做了产品经理的同事:

“在百度做产品经理好做吗?”

“好做啊!”

“为什么?”

“要啥有啥!”

当资源足够支撑你解决所有问题的时候,那么,这个尴尬的问题或许就不会再是问题了。

但是,头部企业毕竟只占1%,而我们大部分的产品经理依然不得不去继续面对这种尴尬。

不过,这或许还不是最尴尬的,最尴尬的应该是这样的:

当你很快的把产品做出来了,但是在市场上却出了一些问题,这个时候,老大肯定会这样说你:为什么你不想的全面一些!

是不是很无奈啊!

其实我们并不是不想做的快,而是因为我们在内心中或许有一个情节:

在产品“做大做强”和“做长做稳”之间如果只能暂时选择一个的话,我们只是想让我们负责的产品活的更长一些!

我想,企业应该也是这样!

作者:UCPM汤圆 ,文章来源:中国产品经理联盟,本文由用户 @广告闲人 发布。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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