我的错误选择,饿了么创始人成了新领导!

释放双眼,带上耳机,听听看~!

上一篇文章《阿里留不下的饿了么CTO,是我的领导!》聊到我加入了饿了么,开启一段新的旅程。当时心里还是挺开心的,毕竟在这家 P2P 这一年活的生不如死。

我的错误选择,饿了么创始人成了新领导!

不过还没入职,就接到 Z 总的工作安排,你想想办法一个月把团队从 1 拉到 30人,今年年底你的团队规模估计要在 100 人左右。

我当时是又惊喜又害怕,毕竟不确定能不能一下子招到那么多人,也不知道自己真的是否可以掌舵近百人的团队。

这种感觉是也开心,也焦虑,也茫然,五味杂陈。

1、孵化了 2 个公司战略级别产品

时间大概持续一年,这期间也是饿了么高速发展的一年,我一直是汇报给 Z 总。虚线汇报给饿了么一位资深 VP(饿了么创始团队员工,第 5 号员工,简称 L 总)。

在这一年里,我先后孵化了 2 个战略级别的产品,一个是饿了么早餐,一个是饿了么新餐饮。

并且我也如期按照 Z 总的要求,花了一个月时间把团队从 1 拉到 30 人。

至于招人的方法,无非是找找之前合作的同事或者朋友,BOSS 直聘上自掏腰包多发职位,HR 帮忙,我最终复盘了一下,能短时间完成招聘目标,无非就是以下四个因素:

1、我个人在原来公司一些影响力还有做事很靠谱。

2、我找了多种招聘渠道,借助 HR 的助力。

3、我当时团队做的事还是挺有前景的(当时饿了么的品牌还不行)。

4、有自己的招人标准(做事方法和思考方式和团队大多数人一致),再比如短时间能力不行,但是希望是有潜力,有赚钱欲望的人。

至于做的事,主要是两件:

1、饿了么早餐。

直接对标美团早餐,我们团队花了 2 周时间让这个产品从无到有,并且最高峰是,一天 20 万单,平均客单价是 10 元左右,一天的 GMV 就是 200 多万。

我们自研了的产品,支持饿了么app C端下单、营销,运营侧和商户侧管理等多端支持。更有各种商品推荐、搜索、预测、数据分析等产品落地。

2、饿了么新餐饮。

这个新餐饮是啥呢?它主要利用饿了么自有流量,根据不同季节研发了多款爆款外卖产品,我们主要负责饿了么订单和自营门店系统对接,自营门店产品研发,自营采购、WMS 等产品设计和研发。

我记得当时的销售数据是,这个产品做了半年之后,全国开了近 200 家自营门店,每天销售额就达到了 400 万左右。

本质上,这两个新孵化的产品让当时饿了么的估值有了较大提升,并同时遏制对手(美团和百度外卖)。

当然,在这个过程中,我和当时的业务负责人(业务总监,他汇报给 L 总)有很多意见不同的时候,比如做饿了么早餐时,我们核心下单链路还没有稳定时,业务负责人就提出要做一个钱包功能(如滴滴钱包),怎么劝都不听,最后我找到 L 总一番讨论后,L总才让业务总监暂时撤掉这个需求,说实话那时候还挺开心的。

毕竟大多数公司,产品对业务负责人的需求都是逆来顺受的,我也非常感谢 L 总的对我专业领域的信任(还有多次和业务同事不同意见的场景,最终都是 L 总信任我的判断,感谢信任,让我充满战斗力)。

当时,在这个过程中,有一些团队骨干(P6,P7)离职,这里有我的管理问题。比如有些是我给他预期太高,有些是激励不到位(没有股票),还有一些是团队在分和合的时候,我做了一些取舍,这取舍不得不面对一些同学的黯然离开。

关于带团队,今天就分享一点。因为备受 Z 总的薰陶,很多事我都是以身作则的。比如我们(部技术经理)周会,定了规则迟到会罚款,我要是迟到了就罚双份。再比如有一些需要跨部门沟通的事,有些小伙伴对外沟通能力不太强,多次沟通未果,我会主动去跟其他部门沟通协调。事后把沟通技巧和方法和同事分享,这样他们下次就知道怎么干了。

2、错误的选择,创始人又出场了

因为新餐饮这个产品当时数据反馈非常好,公司准备成立一家新公司来运作,饿了么 CEO 也非常看好这个产品。

不过这个产品用现在的话来说,可能 TOB 了点,就是后台业务复杂,其实高并发场景是不多的。

当时 L 总和 Z 总找到我,让我考虑去这家新公司做技术产品一把手(只负责新餐饮产品技术团队,并且编制是 100 人),相当于一个公司 CTO 吧,但是要把早餐产品交给其他团队,他们觉得早餐这产品不是公司重心了,可能没多久就要放弃了。

而这个时候,我另外一个选择就是去饿了么创始人 R 总那边,负责整个客服中心的产品和研发。因为那时候饿了么客服产品太简陋了,基本全是外包产品支持并且支持的还不太好,再者整个投诉流程都没有闭环更别说其他的了。最重要是我在饿了么这一年战绩还是不错的,领导们都很喜欢。

我当时就考虑呀,就纠结呀,我做了 2 款产品都是创新产品,在公司也得到了一定认可。这次有机会去负责饿了么主链路产品怎么能放过呢?

我还私下找了几位核心的下属,询问他们的意见,他们的回复都想去搞客服产品。值得一提的是 Z 总多次找我,让我别去 R 总那边,你可能以后会后悔,可是那时候的我是根本听不下去的。我就果断投奔 R 总了,我找到了 L 总,把心里所想都一五一十的告诉了他,他的样子很失望,不过我觉得我应该没选错呀,可是后来的结果(下篇彻底揭晓)是的的确确选错了。

因为很明显一个道理,我去 L 总那边是鸡头,去 R 总就是一个凤尾。我还存在侥幸心理还希望先跟着 R 总混混,混熟了伺机要一些核心产品,可是人与人之间的信任建立是需要时间的,并且换一个领导就相当于新入职一家公司,这里我的不确定性和风险都挺大,事实证明我想的只是我想的。还是太年轻,想当然了~

3、我的反思

以上描述的这段时间大概持续一年左右。在这一年里,我经历招人、带团队、做产品、换领导。我有四点反思与你分享:

1、快速组建团队,最好是招之前熟悉的且好用的同事。好的人还能吸引同类的人,这样组建团队就快了。

2、带团队,第一个原则就是以身作则,做一个服务者而不是发号施令的人。

3、做产品很容易和业务老大有不同意见,当无法说服对方时,建议找一个要么大家都信任的更权威的人,要么是对方的直接上级(并且他也懂产品),否则干得很难受,大概率成为一名业务部门的傀儡。

4、划重点,公司快速发展,组织调整太正常不过了,鸡头比凤尾好,请牢记这一点。第二点是跟对人(你信任他,他也信任你的人)更重要!请牢记!!!

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