对好的候选人,要超标准 Offer 吗?

释放双眼,带上耳机,听听看~!

如题,是 CEO 群里经常讨论的一个问题,无独有偶地遇到了这个问题,我在我们的会员群里,这样说了,今天下午见到了一个很棒的候选人,就是我们很想邀请进来共事,然后按照我们的薪酬纪律来说,我们给出了我们的 Offer。

对好的候选人,要超标准 Offer 吗?

可是这位候选人本身的期待,以及在市场上拿到的 Offer 比这个要高了,当然是底薪更高哈,但我们的绩效、业绩奖金一开始并不能承诺。

A,坚持我们确定的这个候选人水平对应的薪酬纪律的区间,然后沟通和诚意,然后邀请,不来也罢了;

B,几千块不是钱,要是希望和喜欢这个候选人,突破纪律也没事儿,发他妈的,一定拿下,人才难得啊。

大家觉得,应该是 A 还是 B 呢?

我们 19 个会员群,回答 B 的有 80%,回答 A 的有 20%。

这个问题没有任何正确答案,因为答案在我心里,我实际上做的是 A,

然后大家说的 B 也有道理,因为大家都默认,这个业务线候选人很珍贵,以及远超预期,但事实上,不是这样的。

然而仍然觉得大家的回答,有意义展示和记录,所以下面是我对会员爸爸们回复的记录,

他们大多数不是回答单向选择,而是尝试解决问题,或者提出更多的信息量,非常非常值得大家 Review。

为了业务安全,全部匿名。

01

A,永远善待初创员工

一,初创最苦,最难,初创期选择了公司的员工选择了风险更高,难度更高的工作,理应善待;

二,只有照顾好初创员工,才可能照顾好后来的员工,才可能照顾好客户/用户,由近及远。连自己的员工都照顾不好,说客户至上都是空话;

三,规矩一改,初创员工怎么想,心里失衡就会离职。

而如果为了招一个有能力的新人调整体薪资构架,又不可能,所以一定选 A。

02

思毅,过去我们遇到这种情况是加了,但后来这人进来后融入的并不好,最后是失败的。我建议你用 A。

然后打磨你的薪资体系,给这种情况预留出空间。

平均主义是不好的,但有另一句名言,管理和分配上不患寡而患不均,这个均,不是平均的意思,是公平的意思。

想多拿,必须多付出,不要因为老板喜欢,履历光鲜,上来就高过同级一大头,这样团队就不好带了。

论功行赏是做老板的必修课,分猪肉分的不好是会内斗的。

薪酬大多数公司都是背靠背的,要求保密,后来我发现,这个很难保密,小伙伴们关系好了几杯酒后就互相吐噜了。

所以公平分配很重要,绝对有人拿的高,但大家服气,还拿他当目标。

03

月薪和其他人一样,他多要的几千你可以按照季度结算,

如果人用起来没有面试这么好,你的薪水也不用白花,

万一确实比别人优秀又突出,你季度结算一个奖励金即便其他员工知道了,也是心服口服。

04

月的和你现在的日常一样,然后其他的到季、半年、一年的,可以根据他的稀缺性去做一个薪酬包。

常规收入和大家的差不多,保证团队的稳定性,他多想要的那一部分可以做目标对赌,设为奖金。

05

人才不稀缺,就不要放弃你的原则。

06

我们以前也遇见这个问题,后来我们用职级序列解决了。

固定薪资:基础固薪(5K)+职级薪资(0 – 10K)

浮动绩效:流量数*(单个流量价值*5%)*月增长率

季度奖金:专项奖金

年底奖金:净利润 20% 之外部分

都是编导,有人要 8K,有人要 15K,我们按照他要的给她分配职级,试用期以后重新定级。

然后算 ROI 设立试用期考核,我们的 ROI 要做到 1:7 才可以有 20% 净利润,

如果他要 15K 的固薪,那么就得贡献 10.5W 的 GMV 才可以拆到流量,

按照上季度的平均流量价格,大概 666个,也就是每天差不多要贡献 25 个流量 这样要的多也不怕了。

超过 666 个流量的部分,就算绩效了,年底按照贡献利润率来发年终奖跟公司分润。

07

刘思毅你有想过是你的体制设置的没办法容纳一些好的人么。

如果是好的人一定会有好的结果,如果没有,那么他一定不是好的人,大家都会找理由,但是最终你会发现,好的人一定会有好的结果。

特别越基础的岗位越明显,这里就可以用绩效来区隔,同样一个岗位可能范围会在 5000 元 – 3 万,最明显的岗位就是店铺自播。

当然,有些人是对自己能力认知偏差。

08

感觉你的心态,像是谈恋爱的时候,相信自己有明天和未来。

但是因为当下无法证明,所以感觉在对方面前低了一头。

但是如果你相信你这边未来给他的待遇会超越他现在的底薪那几千块的差异,

你就大大方方的,理直气壮的去跟他讲清楚,表达出你的诚意。

但是要注意一种情况,如果这个人是那种犹犹豫豫,比较敏感的人,你要注意能不能用一些相处和交情去绑定他,

否则的话很有可能他虽然过来了,但是一碰到困难和挫折就会懊恼后悔,不想着怎么解决,而是后悔当初选择了这边。

如果你选择 A,他也愿意过来,但是比较希望你给他承诺,反而你要考虑你到底是不是一定需要他,

包括这些困难问题可能要提前讲清楚,让他了解好情况。

09

为啥需要 CEO,这个时候就是看 CEO 的魄力了,一种是对于能力确实超出范围的 CEO 拍板,一种是对于潜力型给予额外的机会。

这是 CEO 的判断力和魄力。

10

我最近在思考一个问题,就是如果我没办法用薪资衡量一个岗位的价值,

那么本质上是不是因为我对这个岗位在整个公司的价值链条里判断不出来这个岗位是干嘛的?

拆技能点、拆价值点,两个拆完之后,就知道找什么人,以及怎么定价,以及来了之后,怎么处理、怎么晋升、做什么业务。

JD 很重要,岗位说明书很重要,

不知道怎么给这个岗位发钱,有可能就是不知道这个岗位贡献了什么价值,不知道怎么考核这个价值,

也就不知道怎么招人,怎么培训人 ,怎么晋升。

当然,很多市场上公共的岗位要按照市场价值判断,强烈受到市场因素波动。

(所以很多企业要逃离北京,因为市场价格问题。)

11

B 不是试错问题,是公司的规则是否需要为了他去打破的问题。

毕竟试用期过不了的肯定砍掉,与贵不贵无关。

我觉得选 A 还是选 B,要看他的不可替代性。不可替代性越高,他越有冲击公司薪资规则的价值。

这是一个 CEO 的 ROI 选择。

12

如果预算允许建议 B,对初创公司而言,量才定酬比薪酬纪律可能更重要,只要候选人能创造匹配他薪资的价值。

13

主要考虑:

第一,这个人是不是可以填补现有团队技能空缺的人才?

第二,如果打破现有的薪资平衡,会不会有麻烦?

第三,如果现在不进来,会不会增加机会成本、时间成本?

14

通常来说突破纪律带来的负向影响要大得多。

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