管理者就是要不断寻找“高杠杆率”的管理活动,并加速完成

释放双眼,带上耳机,听听看~!

作为管理者,我们都需要思考,管理者的产出是什么,反看我们过得每一天,可能都在做一些非直接产出的活动,这些事情并非最终的执行层,业绩会看起来那么清晰直观,比如说签下来千万销售大单,给平台引流百万粉丝,APP的留存率提升20%,但是这些执行结果的背后其实都可能被管理者的各项活动所影响。

管理者就是要不断寻找“高杠杆率”的管理活动,并加速完成

管理学大师安迪·格鲁夫对管理者产出用一个公式来总结:

经理人的产出 = 杠杆率A × 管理活动A + 杠杆率B × 管理活动B……
安迪格鲁夫(英特尔创始人)-格鲁夫给经理人的第一课

这个公式其实非常精辟,其中提出了一个非常重要的概念,就是“管理杠杆率”,简单理解就是一次管理活动的成本投入能产出最终效果的倍数,小到一次活动方案的指导,大到一次全员项目动员会,就我个人来看,管理者的业绩产出其实就是其所有管理活动影响力的产出。

1、管理者要不断寻找“高杠杆率”活动,并加速完成

一个管理者如果想要提高自己的产出,除了持续保持勤奋和积极,让每一项管理活动能尽可能多和快地完成掉,另外一个就是让自己变得更加聪明,知道哪些管理活动是杠杆率高的,优先去做,哪些是杠杆率低的,最好是碰都不要碰。

管理者就是要不断寻找“高杠杆率”的管理活动,并加速完成

今天我主要结合自己的经历分享一下,管理者如何在日常管理中去优化自己的管理活动结构。

首先我们来看管理活动的杠杆率受哪些因素的影响,我分析主要有三点:

①活动影响范围,是影响单个人,还是部门,还是整个公司,甚至能影响外部客户市场;

②活动影响周期,比如一次简单的谈话,是能影响员工1天,还是可以影响一周甚至是一个季度;

③影响影响强度,是让员工不得不做,简单地产生了行为改变,还是整个思维都调整过来了,改变了做事的方法,还是整个底层心态上发生变化,产生持续的积极主动。

所以综上所述,作为管理者,就是需要不断在这3个要素里面去权衡,当然我们在执行管理活动中,很难说去精准计算每一项管理活动的这个杠杆率,而且也确实没那个必要,因为计算会消耗你很多无必要的时间,所以通过自己常识去判断,基本就可以了,每次准备上手开始跟进活动时,就先停下来,在脑袋里面迅速过一遍最重要的3到4件事情,然后按照杠杆率重新排序,切记仅排当前能回忆起来的事情(因为想都想不起来的,根本不用去选择了),我现在回头来看自己做的判断,早期正确率可能会在30%以下,但是随着自己的不断训练,逐渐累积经验加成,这个数值应该能拉到70%以上,评判的标准,就是目标达成的进展情况,所以就是需要不断在活动中进行落地和反馈。

2、常见的8类基本管理活动,我要怎么选?

我简单梳理了下,咱们管理者常见的一些管理活动类型,主要可能就是以下8类了,关于事的,包括定目标,做计划,做沟通,盯反馈;关于人的,包括招聘,培训,激励,淘汰。刚好我描述的顺序就是它们在我心中杠杆率的基本排名了,举个例子,如果目标定错了,方向带偏了,再好的计划,只会让组织越跑越远,如果人员招聘错了,再怎么培训和激励,也依然无法调动员工的积极性,因为他们可能就只是为了坐班拿个死工资而已,当你把前面一个杠杆高的活动做到自己满意之后,我个人才建议往后面去进行拓展,这个顺序不能乱,有时候发现不对劲,甚至要停止当前活动,反过头来优化上一步的事宜,当然这些活动,很多情况需要根据真实情况而定,就比如做计划里面,是做战略计划,还是活动的执行计划;沟通里面,包含了和老板沟通,还有员工沟通,这些具体情况就要一事一议了,重判杠杆率。

管理者就是要不断寻找“高杠杆率”的管理活动,并加速完成

大家可以根据上图,在自己心中进行优先级的排序,进行权衡。

3、不要反感开会,把每一次会议开在刀刃上!

上述的每一项管理活动中,始终逃离不了的就是开会,哈哈,虽然一听这个词就会让人有生理不适,但是不可否认的是,开会是管理者推动项目前进的必然手段,甚至可以说是唯一手段,管理者的时间80%都贡献给了会议,贡献给了他人;如果你发现一个管理者天天都是坐在座位上,一动不动的话,那我可以说,这个管理大概率是出问题了。

那么假如会议是无法避免的,我们就需要更多考虑怎么让会议来得更加高效,而不是时间也花了,却没有得出任何结果。这边我结合常见的会议,谈谈我的理解。

(1)老板的汇报会议

与老板的汇报沟通会,是影响范围大,杠杆率很高的活动,因为你要知道在一家公司里,掌管所有权利和资源分配的最高决策者是老板,所以你需要获得他的信任和支持,这样才能更容易达成团队的目标。如果你每次汇报,都是平铺直叙,没有任何重点,也没有任何要求,那么领导是不会关注到你的难处的。

所以一定要将关键的问题呈现给上级,老板每天事情很多,时间很少,精力也有限,所以“抓重点”,“抓重点”,“抓重点”,重要的事情说3遍,每次汇报一定要提炼一个核心诉求出来,比如这次是要增加团队的岗位编制,那你需要把目前团队的业绩产出,同岗位的工作量评估都统计好,同时说明新的业务增量必须要增编的必要性,另外还要准备新岗位的工作内容,以及试用期及转正考核目标等,如果你再思考深入点,建议把人的具体成长路径和阶段性的任务分配也给描述清楚,这样领导就能非常清晰get到你的诉求,同时也不太好拒绝。你需要始终让你要表达的观点保持聚焦,所有论据也都是支撑着你的观点的,因为老板确实记不住那么多的事情,所以你得帮助老板去减负。

(2)部门内的周会

部门周会,一般都是多人会议,它的影响范围也是较广的,而且还会产生协同影响的效应,因为在会议上每个组员都会发言,而内容基本上都会涉及到部门其他同事,所以一场会议下来,会为下一周很多小伙伴的行为定下基调,也是一个管理杠杆特别高的事情。为了让每一次的周会产生真正的效用,我们得做好几件事情,第一就是要在会前把相应的周会材料准备好,比如项目进度,运营数据指标,会上要讨论的方案等,第二要求小伙伴提前想好工作中遇到的障碍和需要获得的帮助(可以来自于领导和同事),便于在会议上及时提出,第三就是明确会议的纪律性,保证每个人与会的专注度,因为你对他人的工作了解程度,决定了整个组织的协同性,在多人会议中,一个很容易出现的现象就是,一个人讲,其他人心不在焉,刷手机的情况,所以这个会议的纪律是需要绝对重视的。

(3)员工1V1沟通会

曾经有一项研究表明,领导每周花1个小时与员工谈话,至少会影响他接下来一周的工作,1V1的沟通属于影响深远的管理活动,所以也是高杠杆率的。但是有时候员工和领导可能都没有理解到这一点,认为平时的集体周会以及协同文档里面都可以说清楚,为什么还要1V1沟通,真的是浪费时间,这个其实是认知偏误造成的,1V1的沟通会主要目的帮助领导和员工互通互信,有时候甚至是形式大于内容(找你谈话,表示足够重视),当然内容也确实很重要,一般会包含三个方面:对现有表现优秀的点予以肯定,指出需要提升的地方,进而深入交流提升计划。

通过这种沟通,不光可以了解到对方日常是怎么做的,更重要是如何去想,互相理解和学习,每次沟通都可以锚定一个具体的话题,比如如何提高业绩,如何与兄弟部门更好协同等,沟通中领导给下属针对性的反馈,同时将自己的经验和技能进行传授;下属也可以将工作中碰到的难点向上司汇报,尤其是一些不便于在公开场合去说的内容,刚好能在这个私下封闭交谈的场景中完成,双方坦诚相待,通常能取得很好的效果。另外这个沟通会,还有一个好处就是,足够封闭,因为在这种场景中双方都必须高度专注,因为你们的对话对象只有一个,容不得开半点小差,一旦放飞自我,就不知道怎么接茬了。这也就是1V1沟通会能够产生深远的影响的核心原因了。

结语:

管理者每天都无时无刻不是在决策,要考虑要做啥,不做啥,先做啥,后做啥,早期可能觉得管理是一门科学,而越往后面做越觉得是门艺术,好的管理是没有标准的,但是好的管理者是有标准的,大家一起共勉。

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