产品规划在规划什么?如何落地?

释放双眼,带上耳机,听听看~!

产品规划是产品经理最重要的能力之一。有了产品规划,我们才能知道产品的形态,并通过一步一步地描绘,逐步让一个抽象的概念具象化。而体现产品经理价值的,恰恰是这个过程。

产品规划在规划什么?如何落地?

我们在经历了市场、用户的分析后,也许对市场有了个基本概念,但是概念离实现还有一个巨大的鸿沟,而在这个鸿沟上是搭建一座桥还是建造一只船,是需要我们不断去思考的。

我一直奉行《高效能人士的七个习惯》里的“以终为始”的行事规则,我们需要看到终点,通过想要去到的终点去确定我们的规划,如此才能减少我们实践的偏差。

当然,终点不是一直不变的,甚至在我们每个阶段中,都会对产品的终点有不一样的看法,同时这也会进一步影响我们的产品规划。

产品规划在规划什么?

针对这个问题,我们可以从输出,倒回看输入。

产品规划包含很多方面,但我认为最重要的思路是“知道我们要去哪里,怎么去?”,最核心的输出内容是“产品演进蓝图(Roadmap)”。

“知道”和“怎么去”是两件事,知道要做什么是产品战略,怎么去是落地,只有战略和落地相互结合,才能引导我们做出想要的产品。

当然,在有了演进蓝图后,我们才能知道我们产品的重点是什么,每个版本的目标和情况,做到有的放矢,紧扣主题。

但问题来了,既然要输出演进蓝图,我们就不能凭空捏造和想象,需要有大量的内容去支撑我们要做的内容;所以我们需要非常多的前置条件,得知道公司愿景、用户定位、产品定位、用户核心需求、产品架构等等内容,才能让产品产生价值,实现企业的战略目标和满足用户的需求。

产品规划在规划什么?如何落地?

拥有了上图的结构化思考方式,我们则可以开始具体的操作步骤了,当然,每个步骤是有前后逻辑关系的,我们只有在了解了企业愿景,并确定用户的定位后,才能找到产品的目标和定位,进而推导出功能和场景,最后得出产品演进蓝图和甘特图。

前置需要

此时我们已经清楚了具体的输出和前置条件的内容了,我们需要开始去执行每个步骤,一步一步推导出我们的产品形态。

一、企业愿景和使命

企业的愿景和使命是我们产品的指明灯,近期看到苏杰老师对愿景和使命有个简单的解释,这里简单引用一下。

产品规划在规划什么?如何落地?

同时我们也能通过下面阿里和腾讯的例子,看出两家的产品和方向是不同的,简单来看,产品是企业愿景和使命的延伸,所以了解公司的愿景和使命非常重要。

产品规划在规划什么?如何落地?

二、市场和用户定位

了解了企业的愿景和使命后,我们需要对产品的市场和用户进行洞察和定位。

只有对市场了解越深,洞察的越深,才会让我们打得更准。

对于市场的洞察,可通过多个模型进行分析,从宏观到行业,如“PEST”“SWOT”等模型进行,可参考我之前写的文章查阅“如何进行市场分析”。

对于目标用户的定位,可通过用户访谈、问券调查、观察法进行分析,特别对于B端产品,更加需要密切和用户保持沟通。

  • 用户访谈:需提前梳理本次访谈的具体目的,并围绕目的提前构思题目,把握时间和方向。
  • 问券调查:定量的分析方法,通过多个用户填写的数据判断用户,在题目的设计上,需要避免引导式问题,同时需要提前思考无效数据的可能性,不然会影响整个问券数据的真实性。
  • 观察法/实习法:深入用户的环境观察他们的行事逻辑,从实际出发,看到相应的痛点,仅做记录。

以上仅是列了一些用户调研的方法,只有通过实地考察用户的行为和场景,我们才能找到目标用户,并找到对应的需求点,结合公司的愿景和使命,分析每个可切入的方向。

需求点可通过“痛点”、“痒点”、“爽点”着手,这里梁宁老师对其有过深入的探讨,只有满足用户某个方向的点,才有可能做出有价值的产品。

三、产品定位

了解了市场和用户后,我们需要确定产品的定位,思考企业提供什么样的产品去满足用户的核心述求,要达到什么价值主张。

这里有两个点需要权衡的:

1.用户是谁,他们的需求是什么?他们的目前状况如何?

2.企业资源,我们该投入什么资源实现他们的需求,提供什么价值?

我们通过上面对市场和用户进行了定位,并找到了用户的“痛点、爽点、痒点”,确定产品要切入的方向,进而找到我们的产品核心价值,这个过程,则是确定产品定位的过程。

同时确定产品定位还有两条需要考虑的原则,包括“适应性原则”、“竞争性原则”

  • 适应性原则:产品定位要适应消费者的需求,投其所好,给其所需,促进购买行为发生;同时需要适应公司的资源,快速响应市场。
  • 竞争性原则:需要结合当前市场竞品的情况,分析差异化策略,使之占据用户的心理,减少竞争。

总的来看,产品定位主要取决于4点:企业、用户、产品、竞争者。

四、产品业务流程

有了产品定位后,此时已经有了产品的基本脉络了,但是还不够清晰,所以在这一步,需要将这个脉络更加清晰的展示出来。

分析脉络的非常重要的工具则是流程图。

对于业务流程我们需要将原来的业务流程清晰的还原出来,并思考可映射到系统的流程具体有哪些节点,最后在绘制系统业务流程图。

比如,同样拿打车举例,原本打车的流程图如下

产品规划在规划什么?如何落地?

此时,我们还原了当前的流程,进而要思考该流程可映射在软件的节点,并通过软件优化对应的节点操作。

  • 等车:通过系统定位,我们可以提前预约车辆,不用漫无目的的等,这步可映射在系统中,同时优化等车场景
  • 拦车:无法映射,车来了,需要线下拦车
  • 上车:无法映射,需要实地上车
  • 告知目的地:可映射,通过预约时输入目的地,不需要额外告知车主具体方位
  • 付款:可映射,可直接在手机进行支付,不需要给现金
  • 下车:无法映射,正常下车

以上则是映射的一些思考方式,在了解哪些能映射到系统上后,我们需要开始梳理“系统业务流程”。

可以看出线下和软件是有交互的地方的,所以我们需要画出泳道图,展示两者具体的交互逻辑。

产品规划在规划什么?如何落地?

泳道图还是很容易梳理绘制的,此处不对这个案例进行延展。

五、用户场景梳理

用户场景为什么会排放在业务流程后呢?

因为对于每个流程阶段,用户可能会延展出各种各样的场景出来,我们需要通过某个阶段,去穷尽用户可能发生的所有场景。

比方说,在叫车阶段,有晚上很多人排队的场景,有无人接单的场景,有司机接单了但是需要很久过来的场景等等。

这些场景我们可能都可以想的到,但是无法系统性的发散思考,只有围绕着某个阶段去构思所有可能发生的场景,才有可能做到“相互独立,完全穷尽”的状态。

而对场景的全盘梳理,能让我们做到策划无遗漏,不会轻易造成丢失某个场景的可能性,因为在产品设计中,不知道的场景会让我们丢失对应的思考,从而导致我们的产品体验无法形成闭环。

那如何梳理全场景呢?可以采用表格的方式进行场景的还原和梳理优先级。

产品规划在规划什么?如何落地?

梳理了场景后,我们可构思对应的解决方案,确定场景的优先级。

不过产品肯定有其局限性和边界的,不可能满足全部场景,所以有些场景在思考后无法满足的情况下,可将之标红,备注“无法满足”即可,后续则不再思考该场景的触发情况。

六、业务/场景/用户/主功能

至此,我们已经分析出了产品主要的业务流程,同时还有全部场景的内容。

接下来我们需要更加具象化的表示我们对应的业务下,有什么场景,同时什么用户在使用,需要实现的功能是什么,只有完成了这一步,产品的形态才是清晰明了的。

这个点的要素有4个:业务、场景、用户角色、主功能。

  • 业务:每个产品会包括众多的业务,每个业务都属于该产品的一环。
  • 场景:通过上述全场景的梳理进行规划
  • 用户角色:某个业务下是由什么用户完成的
  • 主功能:为了完成该业务,需要什么功能支撑,即对应的功能清单。

简单描述则是:在XX业务下的XX场景,用户要完成XX具体事项,需要用到XX主功能。

比如用电商举例:在购物的业务下的团购场景,用户要完成接受团购到购买的事项,需要用到登录、接收团购、商品浏览、购物车、订单、支付等主功能。

我们首先去构思我们产品的主要业务,从而找到对应对应的用户,在通过主功能满足用户的操作。

这里也可以通过表格或者思维导图展示出来,此时才具体到系统的功能用例,并将每个业务下的功能用例梳理成功能清单,而功能清单则是从系统的角度去审视系统的能力,最后将每个功能的数据流标注出来,就是整个产品要实现的“领域”了。

七、产品架构

当完成以上六步,并且已经具象化到功能形态,则可以输出我们的产品架构了。

这一步我也在思考是否放在第七步,其实它可以安排在上面的环节中,但为了上面步骤的逻辑顺畅一点,我把产品架构放在第七步中。

产品架构尽可能的采用终局思维去构思和描绘,思考完整产品的架构能力,这样在后期的迭代中,开发才能通过产品架构去预留某些代码能力,让我们能够更好实现产品的功能。

同时产品架构提供了高级抽象的软件系统概念,由组件的描述、组件的相互作用、组件构件集成以及这些模式的约束组成。

产品架构也显示了软件需求和软件结构之间的对应关系,并提供了一些设计决策的基本原理。

产品规划在规划什么?如何落地?

产品架构里面涉及的知识也是非常广泛,后续有机会我会专门描述产品架构的文章进行梳理。

输出计划

经过前面的一些描述,我们基本上把这个盘子梳理清楚了,我们的用户是谁,他们的需求在哪里,进而得出我们产品的定位、业务和场景,最后得出我们的功能和架构图。

接下来就真正要输出计划的时候,具体是怎么落地,版本是如何规划的,具体的时间节点是如何的等等。

不过在落地前,我们需要把功能的优先级进行简单的分析,优先级的分析方法可以通过主场景、KANO模型进行,这里不再复述。

我们以产品的终点进行思考,随后推导出为了完成终点的每个版本要完成的目标和事项,再精确到时间点。

接下来则是每个版本的规划。

首先是规划主场景的需求,满足最核心的用户痛点,如果是C端的产品也可以通过MVP的方式对市场进行简单的验证,验证通过后再进行后续的迭代;如果是B端的产品则优先映射最重要的业务流程和场景,再逐步完善后续的功能规划。

由于每个产品的特性不一致,这里更多要靠对业务和用户的理解进行排列规划,不过产品演进蓝图(Roadmap)主要有三个部分组成:

  • 时间周期:我们基本要确定好每个版本的大致时间周期,做到心中有数
  • 项目事件:针对每个版本具体要实现的项目事件和对应的能力
  • 里程碑节点:将里程碑节点标注出来,这里的里程碑和时间周期有点区别,里程碑可能是产品的投放、或者用户量的增长等,和版本的规划有所区别,可以理解有了版本才有了里程碑的节点。

产品规划在规划什么?如何落地?

这里要说明的一点,演进路线不需要很复杂的图示,关键是要事情描述清楚,清晰和直观才是第一要素,画法可以见仁见智,这里仅做展示。

有了演进蓝图后,我们最后一步则是要将每个版本细化到人上,将每个人要完成的内容通过甘特图进行描绘出来。

产品规划在规划什么?如何落地?

而每人/天的具体工时,需要和技术负责人或者整个团队进行商讨,避免一人自我YY去构思工作时间,哪怕项目很着急,也得和团队沟通时间节点,达成共识。

甘特图的画法非常简单,网上案例很多,这里仅做展示。

那项目如何跟进呢?可以利用敏捷项目管理的方式进行,具体可以参考我之前写的“如何进行敏捷管理”这篇文章进行查阅。

到了最后,我们发现已经完成了从抽象到具象化的整个产品过程,而不是简单的通过老板拍脑袋让我们做就直接开始做的,前面的每一步都在为产品的形态做铺垫。

甚至我一直认为,产品的价值并不体现在原型和需求文档的撰写上,更多是在此之前的所有工作,一句话总结就是“我现在要做什么?我未来要怎么走?”

只有搞清楚现状,搞清楚要做什么,探究其背后的原因,才能逐步推导出未来的形态。

不过产品规划毕竟是规划,市场是瞬息万变的,我们不能只坚守过去的经验,需要不断去论证,不断更新自己过去的思路,正所谓“螺旋式发展”,最终才能一步一步完成能够满足用户需求的产品。

所以在低头走路的时候,我们需要抬头看看路。

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