OKR:企业管理变革的“抓手”

释放双眼,带上耳机,听听看~!

OKR,我更愿意称之为“抓手”,不是因为其管理方法的“先进性”,而是其推动改革的“正确性”。

OKR:企业管理变革的“抓手”

OKR改革的起点:从技术管理难题谈起

作为互联网的从业者,对于公司管理动作的吐槽,已经成为了一种本能。

管理动作吐槽之一:晋升。

很多技术研发,对于晋升所提到的“技术沉淀”,有一种嗤之以鼻的形态,认为业务压力大,哪里来的沉淀机会呢?如果论造轮子,互联网产业发展至今,各种技术轮子都造的差不多了,留给我们的想象空间并不多。好不容易造出一个好轮子,却发现业务已经下滑了,价值产出不足以覆盖成本。如果论业务沉淀,基本上就是比拼与Leader的关系了,看自己有没有带团队的机会。

但问题是,我们如何准确的识别“人才”?

管理动作吐槽之二:大团队、小团队。

前端、数据等岗位,会面临组建大团队,还是拆散到业务小团队的问题。以业务为导向的小团队,好处是做事情是有凝聚力的,每个人都清楚自己在做什么,非常适合需要小步快跑的业务。但是,这样的环境,是不利于个人成长、技术沉淀的,因为每个团队都有自己的技术选型,甚至为了跑得快会背上很重的技术债务,谁都没有精力去管别人。

但问题是,业务不赢,自己赢了,就合理吗?

每个人都习惯于从自己的立场出发解答问题,而不是换位思考。晋升机制并不是矛盾冲突的根本原因,如何解决复杂性困局才是核心要做的事情。同理,管理者要考虑的是什么?业务先赢、降低协同阻力。被管理者,考虑的就是自身的价值问题和成长问题了。

正所谓:“天下熙熙,皆为名来;天下攘攘,皆为利往”。个人利益与公司利益的冲突,在企业管理的复杂性困局中,被无限放大。

问题多了,便成了矛盾;矛盾多了,大家就会想解决的方法。放眼全球,寻找最合适的管理方法,OKR登上了舞台的中心。

OKR是什么,为什么引领了这次管理改革

不论是KPI,还是OKR,均脱胎于经典的“目标管理”理论。上世纪50年代,加州大学创立了目标管理体系,Manage By Objective,简称MBO。后续的一些管理大师一直致力于推动这个体系的发展。

管理大师斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是:“所谓管理,是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程。”这句话背后囊括了管理的三要素:“人、有效、过程”,用正式的词汇形容,便是“带人”、“做事”和“目标”。

另一位管理学大师,彼得·格鲁克认为组织的目标管理,应该有如下两个要点:

  • 目标是高层与基层共同讨论的结果;
  • 绩效评估必须要与目标相关,且是简单易于衡量的。

这些“目标管理”的理论,便是OKR最初的雏形。而真正让OKR出名的,是谷歌对于OKR的应用。谷歌对于OKR的层级划分如下:

  • 个人层面:员工的工作目标、预期达到的关键结果;
  • 团队层面:团队的工作目标、预期的结果;
  • 部门层面:业务单元的预期结果;
  • 公司层面:企业的核心战略。

如果不能有效理解,这里给出一张Uber的OKR目标,辅助理解:

OKR:企业管理变革的“抓手”

2013年,随着硅谷回国创业的热潮的来临,OKR被引入到中国,并逐步受到互联网公司的追捧。

那么什么是OKR?可以说,OKR是企业、部门、团队与个人目标管理的最佳沟通工具,通过结果来衡量过程的“方法论”,以期最大程度上让员工与团队的工作能够协同起来。

OKR = Objectives & Key Results,O可以理解为核心业务目标,是需要花费最长时间来设定的目标,KR是过程性或结果性描述,一般情况下需要聚焦于具体的数值。

OKR与KPI最核心的区别,在于“聚焦”上,OKR聚焦于最重要的事情,看重合力而不是简单的数值加减。OKR通常不超过3个,且只有理解了业务规划背后的逻辑,才能正确的拆分出自己的团队规划。

另外,如果O定出来,没有产生讨论和争执的话,大概率代表这个O定的是不太好的。

那么OKR给公司的各个层级,传达的主要信息是什么?

对于公司,OKR是公司管理层,重点表达近期要做的事情,比如继续注重用户增长,还是发力商业化;

对于团队,OKR是思考为了实现公司的战略目标,自己的团队能做什么,除此之外还有哪些紧急且重要的事情要做?

对于个人,除了要配合公司战略外,自己还要做哪些挑战和改变,以及理由是什么?

OKR:企业管理变革的“抓手”

假如你们公司要采用OKR,对于2022年上半年的目标,主要集中在用户增长上,预期达到业界第二名。

接下来,各个部门的负责人要开始拆解自己的KR,由于部门通常是业务性的,那么对应的业务KR有三个:1.用户增长XX万;2.费用支持不超过XX亿;3.推出新业务XX。

技术团队拿到了具体的KR,也就是自己的O,最核心的就是用户增长XX万。但对于技术团队,就需要考虑哪些技术能力,能够增加用户体验,间接辅助KR的实现。比如:APP包大小、APP启动时间、APP崩溃率等,再提出自己的团队O,比如降低包大小至XXM、减少启动时间至XX秒、降低崩溃率至0.XX%。

同时,考虑到推出新业务XX,自己也可以提出建设Y平台,来支持XX业务的开发。

落实到每个人上,会发现当前之所以APP体验不好,根因在于版本迭代的节奏太慢,节奏太慢又可以拆解到版本管理难、测试环境不足。

因此,自己的O,就是两条,引入Docker技术,以及建设自动化的测试环境。

如此,OKR自上向下,步步拆分后,每个人、每个团队、每个部门,都很清楚自己的重心在哪里,当寻求其他业务团队(跨部门)合作时,先把O对齐了,再谈具体的事情,阻力也会小很多。

OKR落地的种种阻力

尽管OKR看起来是非常不错的目标管理工具,但毕竟只是“工具”。

OKR落地时,企业往往会发现各种水土不服的症状,比如推广阻力、管理的复杂性困局、绩效矛盾等。如何正确认识这些问题,才能为后续如何推广OKR,乃至于企业需要配套的基础设施,有一个正确的认知。

先讲推广阻力。引入新的管理工具,通常都意味着打破原有的管理方法,不论是学习这些理论的时间成本,还是面对很多复杂问题时的变通方法,OKR的普及是存在失败可能性的。因此,OKR自身的特点,决定了落地时,必须要“业务/技术一号位”的认可,也就是需要强大的自上向下的推动力。

但是,即便是一号位有非常强烈的意愿推广OKR,他如何能够看到OKR产生的效果呢?OKR的首要目标,其实是满足管理者的诉求,尤其是一号位的管理诉求,而不是为了团队自己方便。但OKR本身的描述或者组织,又不能拆的非常细,那么每个人对于目标的解读,就会产生一些偏差,当OKR全景图呈现出来的时候,通常就是一个难以理解的“二维化地球”,看不懂怎么组织的,也看不到对企业带来了哪些改变。

OKR:企业管理变革的“抓手”

其次,在互联网公司中,实际的业务通常都很复杂,一个大的目标,下面有几百个团队同时支持,都是正常的现象,因此当管理工具不那么完善的时候,会出现专门负责沟通OKR的角色,通常由PMO承担,跨部门的团队之间需要有一定的运营动作来协调彼此的进度。且,有一些原有KPI应用比较好的部门,比如市场,就不太适合OKR的推广,而一些不确定性高、迭代速度更快的团队,应用的就不错。另外,不同业务的战略周期不同,有一些深耕的业务,需要较长时间看到成果,有一些新出现的业务,则非常看重打法的时效性。总之,大公司的团队协作,并不会因为OKR的出现而变得的简单,或者是更有效,管理依旧是一门复杂的科学。

最后,即便我们能够解决凡此种种的问题,依旧无法解决KPI所带来的绩效矛盾。对于绩效的考评,虽然是HR的职能范围,但由于涉及到每个人的“根本利益”,因此改变管理动作时,绕不过去的一个坎,就是这东西怎么跟绩效挂钩。

KPI是一个绩效考核工具,但OKR不是,OKR本质是一个管理沟通工具。

中国人在解决问题时,有一种大的智慧,即矛盾不是非此即彼的,而是可以动态共存的。例如我们通过OKR进行企业管理,OKR可以作为绩效考核的依据,但绩效评定过程的本身,却可以通过其他方式来完成,比如360环评、比如沿用KPI的结果论、比如关联方评价,等等。你无法想想OKR对焦会议,变成绩效吵架会议的场景。

OKR:企业管理变革的“抓手”

OKR:企业管理变革的“抓手”

管理之所以是一门科学,是因为管理是一门实践中出真知的学科,OKR如果缺少了配套机制、工具的支撑,终归会成为纸上谈兵。

企业管理的数字化

零零碎碎讲了很多,我们对OKR已经有了一个初步的认知。OKR与其说是一种目标管理方法论,不如说是目标管理的方法变革。OKR不是目标,是帮你达成目标的方法。

因此,OKR需要配合研发协作的变革,这种变革的意义,不亚于传统企业的“数字化转型”。

为什么这么讲?我们继续从OKR的管理方式入手,在彼得·格鲁克的视角里,OKR强调的是拉通集团的高层与基层的工具,需要简单易懂可执行,但实际上,公司规模非常大且复杂时,如何管理本身就是一种挑战,比如巨型的APP(淘宝、抖音、微信),简单的功能变动,本身就涉及了非常多团队的协作。因此势必要配合一套完整的研发协作机制,将技术小二、产品运营、TL、一号位,“拉通”起来。

  • 对于技术,研发的过程,需要配合研发工具、项目管理工具,我需要知道我在为什么事情而工具,有哪些工具可以完成这些工作;
  • 对于中层,需要配合项目管理工具、目标管理工具,知道自己的人在做什么,也需要知道配合的团队在做什么;
  • 对于高层,需要有全局的管理工具,看得清楚战略目标是什么、自己的人在做什么、做到了什么程度、还有哪些风险,等等。

通过一套完整的管理工具,职能部门对于技术团队也就可以无缝的衔接起来:PM可以协调各个团队资源;HR团队知道需要多少人才能满足团队发展,还可以配合做人才的评价体系;财务团队能够分析预估支出的成本。可以说,以OKR为目标带来的管理方法变革,能把整个公司串在一起。

试想一下,如果一家公司,项目管理、目标管理、财务管理、HR管理等各个子系统都是割裂的,仅仅把各个系统打通,其管理难度就无法想象,更不要讲把公司拧成一股绳,来共同打赢一场仗了。

OKR:企业管理变革的“抓手”

解决OKR管理的复杂性困局,就需要跳出原有的思维方式,从新的视角来看待。

这里拿贝壳的ACN网络为例子,ACN = Agent Cooperate Network,经纪人协作网络。

过去的租房市场是线下的,线下就意味着信息的流通是有局限的,基本上房产的成交与否,就只局限在本地。既然市场规模只能在本地,那就意味着这是一个存量的市场,“你吃到了肉、我就只能喝汤”。因此为了把竞争对手“卷出”这个市场,我就只能发“虚假房源”,通过不正当的竞争,来“劣币驱逐良币”。

左晖要跳出这个竞争怪圈,他做了“贝壳”。很多人对贝壳的看法,就是做了一个APP,但其ACN的网络的机制,却鲜有人提及。可以说,“贝壳”只是把线下环节线上化的工作,但背后的核心理念,却是要把大量并不属于同一个组织,但是各自拥有碎片化、模块化能力和资源的人,能够快速的聚集在一起,完成一个项目。就像在汽车流水线上,每一个人都造不出一辆整车出来,但是每个人都能够在某一个环节上发挥自己的特长。因此,线下搬到线上的本质,是把“线性”的关系,改造成“网络”的关系,并不一定是技术的创新,但是能实实在在的降低线下交易成本。

OKR:企业管理变革的“抓手”

这个ACN,某种程度上,与OKR何其类似。

彼得·格鲁克,其实还有一句名言,就是“世界上最没有效率的事情,就是以最高的效率,做一件根本不值得做的事情。”如果管理,仅仅是为了管理,产不出增量价值,或者无法降低协同成本,那么我们的效率再高,也是一件“最没有效率”的事情。

尽管,从我目前的认知上,还看不清楚企业数字化管理的全貌,但把过去线下的管理动作、研发动作,逐步的线上化,降低各种会议带来的沟通成本,同时将公司内部各个系统,组成协作网络,这件事是对的,就应该坚定的走下去。

OKR,我更愿意称之为“抓手”,不是因为其管理方法的“先进性”,而是其推动改革的“正确性”。

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