团队成员离职后:2020年产品团队建设思考

释放双眼,带上耳机,听听看~!

2020年,一个挺不错的产品经理离职了,原因是综合的,但是其中一个反馈就是成长过慢。整个团队在发生离职事件后,也出现了一段时间人才平均水平较低、部分绩效完成度比较低的情况。经过思考,总结原因是在于团队建设与团队目标不匹配

团队成员离职后:2020年产品团队建设思考

我原来是以绩效为目标来进行团队组建,这种方式是从绩效出发,分拆能够完成绩效的工作给到相应产品经理,产品经理去完成以达到相应绩效。

这种方式在过去几年方向清晰,目标非常明确的时候是很有效的,但是在探索性为主要方向的2020年就不太合适了。因为这种方式更偏执行层面,依靠上层产品能力和规划,无法激发产品同学的探索主动性,去思考达成的其他可能性。

这种情况也让我重新审视团队建设这件事情,从围绕“绩效”建设团队变为了“人才第一”的团队建设思路,找到合适的人才、人才能够随着团队要求不断成长,那么团队的目标也就自然而然的能够实现。

更改为这种方式后,在Q4整个团队成员更加主动了,能发挥自己能力,水平有了显著的提升,在团队绩效的达成上,也获得了比较好的成绩。

实现这样的团队建设转变,我主要是围绕人才发展,进行机制完善和成长规划。

机制完善

在一个团队内能够成长,肯定是需要一条清晰的发展道路,也就是职级和对应的标准,很多公司都有,就不详说了,我这里就简单放下我的理解。

团队成员离职后:2020年产品团队建设思考

发展之路是产品经理个人能力发展的路径,另一块就是整个团队的需求实现机制,就是从需求来源、需求规划、需求设计、开发、实施到最终review的循环,这个是产品经理发挥自己能力的路径,也是在实践中学习很重要的一环。

相比较19年,整个团队开发、运营等人数提升了一倍,为了提升团队需求从想法到实现的速度,20年我们需求的产出方并不在产品经理这里收口,团队中有需求的人都可以从自己的OKR角度出发,提出自己的需求。

而这其中比较关键的点就是需求质量,2020年我抓的比较多的是需求规划的把控

需求把控主要是两点,一点是有完整的需求框架,也就是需求模版,帮助需求方可以全面思考自己的需求是不是真的有价值,是不是考虑全面。下面是我们最新的需求模版。

团队成员离职后:2020年产品团队建设思考

另外一点是建立了需求评审委员会,把团队中不同职能的人拉进来,从技术、价值、体验、安全等多角度对需求进行评审,保证进入开发的需求是逻辑自洽,叙述完备的;对于不通过的需求,会给到需求提出者相应的建议,协助提升需求的质量。

成长规划

坚持人才第一,就要从人才招聘到人才发展有个整体规划。

人才招聘的时候,要考察清楚是不是适合团队,是不是有成长的期待。下面是我对招聘人员的考察项。

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人才的发展和成长,一定要具体案例具体分析,充分了解每个人的需求,我的方法分三步。

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第一步就是了解所需,达成共识

在团队发生问题的时候,我梳理了一下团队中各个产品经理自己的期待,问了三个问题:

1.除了薪资,你在当前公司期待达成的成就感是什么?

2.给你希望达成的设定一个清晰的目标,怎样可以算是达成了?

3.对于你自己想达成的目标,你觉得哪方面能力还需要提升?

这三个问题把大家从日常忙碌的工作中抽离出来,从各自利益的角度,重新思考自己做的事是不是自己真正想要做的。每个人给出了不同的答案,有些期待能力级别的提升、有些期待做出厉害的产品……令我没有想到的是,这个过程中,有个同学甚至自省后,觉得产品经理这个岗位都不是自己所期待做的,然后就离职就去追寻自己的内心了……?‍

心理咨询里有句话,你只能拯救希望被拯救的人。对于成员的成长,首先也需要成员对未来有所期待,这样才能主动的去学习、去成长。

对于成员的期待,只要跟团队发展一致,是团队所能给到的,那这样就可以达成共识。有成长期待,只要能够提供成长的机会,在预期的一段时间内都是不会轻易离职的。当然所有的前提肯定是随着能力增长薪资也要有增长。

第二步是明确差距,匹配工作

有了明确的目标,就看怎么达成了,我就会跟他分析达到这个目标,需要什么样的能力,现在的能力在什么阶段,距离还有多少,应该采用什么样的方式进行能力提升。这个也就是IDP(Individual Development Plan,个人发展计划)。

比如期待能够做出一个用户都喜欢用的国民应用,我们就要先定义国民应用,不谈微信、淘宝,我们就拿网易云音乐、美团来比,月活怎么说也要1亿以上吧。那基础要具备的就是能够找到大量级痛点的能力、通过产品体验解决痛点的能力、能够协调资源把产品推送到大量级用户的能力,这些大的方向,还可以拆成更细的能力点,可以参考腾讯等大厂的评级能力细则。

因为公司毕竟不是培训班,还是要把能力培养与团队工作尽量结合在一起,优先培养能对当前工作有帮助的缺失能力。为了能够看到提升,要设定明确的时间和阶段性成果目标。当然如果当前的工作已经不能帮助发展能力,那就应该及时调整工作内容。

带着目的性的去完成工作,并且完成后能够对能力有明确的提升,那这样成员就可以清晰的了解自己所做的工作对于自己的意义,甚至可能出现超预期完成相应工作。

实际工作中能力的提升占到培养的70%,其他的培养方式还有如下几种,可以结合具体情况灵活使用。

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第三步就是结合个人经验,传授提升相关能力的方法和技巧。这个要看不同人的性格和工作方式,每个人会有不同的方法,就不详细说了。

后记

每一次不舒服,都是一次拓宽自己能力的机会,面对困难要迎难而上,只要有一点改变就是进步。

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