产品经理的业务日记(4):满足用户需求才是零售的哲学

释放双眼,带上耳机,听听看~!

很多人问我,在社群带货有什么好处?赚到多少钱?是不是开启了副业?我想说,这件事绝不是副业那么简单。做了两个月社群带货的我,此刻的心情,是感知到自己以往对消费领域的一无所知,而现在像是踏上了一片新大陆。理解用户,理解消费,开启全新的经营者视角,对于产品经理的业务决策提升,实在大有好处。

产品经理的业务日记(4):满足用户需求才是零售的哲学

在做社群带货的日子里,我重读了铃木敏文的《零售的哲学》《零售心理战》。

产品经理的业务日记(4):满足用户需求才是零售的哲学

怎么说,我也算是从事零售业的人了,怎么能不学习零售里大神级人物铃木敏文呢?

铃木敏文,一个出版社出身的零售“门外汉”,”转行”到伊藤洋华堂,开始他 40 多年的零售生涯,不仅仅一手缔造了 7-Eleven 的便利店业态,更是经营能力超强,将母公司美国南方公司的便利店业务直接收购,拯救其于水火之中,并开启了全球化扩张。2013 年,7-Eleven 独占集团整体营业利润的 70%以上。

产品经理的业务日记(4):满足用户需求才是零售的哲学

年轻时的铃木敏文

这次我读这本书,不再是之前那样站在行业外阅读,而是与我这段时间的社群带货经历相结合,使我能更深刻理解铃木敏文所倡导的“零售的哲学”,以及其来源,其价值。

今天这篇文章,算是我陆续交“作业”给铃木大师吧。

包含:

  1. 对书核心观点的阐述和自己的一些解读。
  2. 在社群带货业态中的应用。

1、零售的哲学一:始终把用户的需求放在第一位

这句话是最朴素不过的真理,但是多少人在实践中真的去始终如一的践行呢?

铃木敏文在加入伊藤洋华堂之后,正是日本大型超市崛起的年代(70年代)。而在此时,他注意到一些街边小店,生存堪忧。基于此开始着手构思新的业务:“难道就没有让大型卖场和中小型零售店共生共存的双赢方法吗?”

大部分从业者认为,自从超市出现在消费者的生活里之后,多数小店将毫无竞争力,逆势而行去做小型店业务,根本是违背商业逻辑的行为。但这样的思考逻辑,就是忽略了对“用户需求”真正探究——用户不关心“大店”“小店”,用户要的是满足需求。

铃木说:虽然人们普遍信奉“大者为佳”,然而我所理解的经营在于方式方法,核心因素是产品的品质和服务的内容,与店铺规模的大小并无直接联系。

那些街边小店,由于其非标准化的经营模式,以及不注重用户体验的服务,确实没有办法面对新的物种的竞争,于是濒临淘汰。日本那个年代,为了保护劳动者的权益而推行的:“缩短营业时间”以及“周日停业”的政策,虽然是很美好的打工人福利,但是这与用户的需求背道而驰。零售客户最需要你的时候,你关门了,你说这是做零售吗?

产品经理的业务日记(4):满足用户需求才是零售的哲学

因此,在 70 年代偶然邂逅了美国的 7-Eleven 之后,铃木决心将此业态引入日本,并明确了差异化定位

便利店,定位是便利,不是低价,不是大量去采购,不是让你进去逛一天不出来,而是“便利”。

“今后中小型零售店不能从正面与大型卖场硬碰硬地竞争,而应找到不同的定位,并以此作为获取收益的利器…不能和大型商店采用相同的经营方法,而应该挖掘出差异化的经营特点。”

当然,这一定位并非靠逻辑推演,而是基于美国已经开出 4000 多家分店的前提,以及,当时日本市场已经进入消费供给过剩的年代,找到更好的吸引用户和服务用户的切入点,才是避开与大型超市竞争的立足之本。

产品经理的业务日记(4):满足用户需求才是零售的哲学

早期美国的7-Eleven

在 7-Eleven 日本第一家门店开张的 40 多年后,我依然在生活中能观察到类似的案例:

今年上半年,我的小区某个底商入驻了一家小卖部,窄窄的门面,店老板一家三口,很典型的夫妻店。店里陈设简单甚至简陋,货架凌乱,不过店里人气还算不错,因为位置不错,不愁流量,方圆两公里无对手。

然而,三个月后,竞争对手就来势汹汹,一家规模为其五倍左右的连锁超市入驻进来,与小卖部只隔着三个门脸的距离。店里窗明几净,品类齐全,更有生鲜这一引流类目,简直是降维打击!!!作为常光顾小卖部的路人甲,我必然被新店吸引。两家店一个门庭冷落,一个熙熙攘攘,对比强烈。

但我内心有一种力量在自问:如果我是小卖部老板,我该怎么办?对抗强有力的对手,小的经营个体能与之一战的,恐怕只有“信任”和“差异化”。我能想到的:就是做好服务,把客户当成自己朋友一样用心经营;扩充消费品类以提升消费频次;线上私域流量维护,不依靠门店也能出单。最近看到小卖部老板开始行动了起来,增加了「烤红薯」的品类,还引入了「福利彩票」,更在店里推出送货上门服务。我希望他们能赢,只是这些改变来的有点太晚了。直到现在,我也没有加上他们的微信。

产品经理的业务日记(4):满足用户需求才是零售的哲学

铃木敏文说:

“人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利,但是,一旦没有了竞争对手,事业往往会止步不前。以零售行业为例,如果一家店铺的周围没有任何同业竞争者,那么顾客可能只是由于受到交通上的限制,无奈地进店消费,久而久之,店铺经营者将变得得过且过,产生麻痹懈怠的情绪,失去对产品和服务进行变革创新的动力。”

2、社群带货业态中的用户需求把握和服务定位

在社群里带货这件事情上,我最初的理解,与当年铃木敏文的反对者一样:

  • 消费者已经有那么多可以选择的消费场景,为什么会来群里消费?
  • 流量都被直播吸走了,怎么破?

作为消费者,我已经加过太多的购物群:不就是建个群里面狂发产品吗?都是号称员工内购价!尤其是去年开始,席卷朋友圈的「京东芬香内购群」,一夜之间,千千万万个群建起来,喧嚣之后,现在还存活下来的,是极少数。

但,一叶障目,不见泰山。在我与这一行业的从业者们深度沟通调研后,才知道:社群带货,也是可以在满足用户需求的前提下,找自己的差异化定位的。

如果学习铃木敏文的思考逻辑,以用户需求为出发点,当前用户选择在社群里购物的原因可能是:

  • 渴望更多的优惠
  • 渴望更多的便利
  • 渴望更好的品质
  • 最后加一条:渴望更多的情绪价值

通过调研发现,事实上不同类型的带货社群,正是以上述切入点为基础,在微信群这一场景,做出了各种零售细分领域的生意,我随便举几个:

  • 社区团购:现在风口浪尖上的那批
  • 社群团购:群接龙、快团团
  • 社群淘客:就不说名字了,行业相对比较分散,还没有很出圈的头部
  • 品牌私域流量运营:完美日记、瑞幸咖啡等

产品经理的业务日记(4):满足用户需求才是零售的哲学

瑞幸咖啡客户群

大家所熟知的一些案例,居然也在其中。上述四类业务,当然是不同的物种,其背后连接着不同的供应链服务,也是完全不同的展业模式(平台自营 or 代理?)。但他们面向终端消费者的零售场景,无一不需要微信社群。微信社群带货,是当前零售企业不可错失的零售场景。

在对用户需求的理解方面产生进一步认知之后,我对此产生了非常浓厚的兴趣,一边在业余时间带货,一边慢慢琢磨这个古老而又崭新的业态中,不同角色的心理需求,并最终期望通过产品技术的手段,去提升这个业态的经营效率。

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