如何开好战略会议并能实战落地?

岁末年初,又到了各家企业开年度战略会议的时候了。自2013年开始给企业做战略推演会以来,已经陆续帮助数十家企业做战略推演会,很多企业后来也取得了很好的业绩突破。也作为京东大学JDMBA战略制定模块的行动学习顾问,陪伴了一、二、三期近二百位同学的战略思维能力提升。近期也在给几家企业做战略推演会,有很多关于公司战略思考和战略会议的心得,和大家分享一下。

如何开好战略会议并能实战落地?

1、公司关于战略思考的几个可能误区

1、有战略目标,没有战略路径。

当我访谈诊断很多企业时,谈到战略问题,很多企业家和高管会说我们战略很清楚。但当你仔细问下去的时候,却往往只有一个笼统的大目标,却没有相对清楚的战略路径。

缺失了战略路径,意味着什么?意味着高管团队不知道如何去到战略目标,各自有各自认为正确的战略思考,很难形成团队合力。

这时候,每位团队成员越努力,却越可能产生组织内耗。

2、有战略路径,没有战略共识。

这种情况是董事长或者CEO本人对于战略路径可能很清楚,但是当你访谈团队时,却发现高管和中层并不清楚,也就是说没有战略共识。

对于高管,以及高管负责的团队而言,对于公司的战略往往处于不明觉厉的状况,无法把公司的战略路径和自己的工作绩效指标进行关联,导致上下不同欲。

3、有短期策略,没有长期战略。

很多公司到年底会进行各部门的年度重点工作回顾和展望,要求大家都谈谈自己明年的重点工作。

这时候,一定会存在一个问题,那就是,作为部门负责人,我凭借什么依据来确定我明年的重点工作?只是因为我自己觉得这项工作重要吗?

好的战略思考是由长期倒推短期和近期,没有相对长期的战略方向,如何确定短期的策略重点?还是属于摸着石头过河模式?

当然,制定一个100%清晰的长期战略方向和路径,在目前的快速变化时代,也不太现实。但是,总归还是要有一个相对清晰的长期战略方向和路径吧?

就像任正非所说:“方向要大致正确,组织必须充满活力。”

4、有好的战略,没有好的管理。

很多公司战略方向、路径等没有问题,但是没有好的组织管理支撑战略的落地。导致明明看到市场上有一块肥肉,但是吃不到自己嘴里。

好的战略管理,是要从战略体系一竿子捅到底,直到各项组织管理体系,以及部门/员工的OKR/KPI。

否则,公司就像一个人一样,处于“腰”断了,或者“腰”扭着了的状态。

5、有战略工具,没有心智突破。

还有一种很常见的状态是,公司高管团队掌握各种战略模型工具,SWOT,PEST,波士顿矩阵等等,但是团队潜意识里的组织心智没有打开,没有突破,即使掌握这么多工具,但是习惯性的组织心智模式还是:

“这个战略目标太挑战,根本不可能。。。”;
“我们公司和那家案例企业不一样,我们很特殊,他们可以,我们不可以。。”;
“我不相信我们公司能行,之前已经说到做不到很多次了。。。”

如果这些潜意识里、冰山下的组织心智没有突破,再好的战略工具,也就像郭靖刚刚学会了降龙十八掌的招式那段时间,因为没有内功,所以再厉害的招式打出去也没有什么效果。

2、如何才能在战略方向达成共识,并且后续能够战略落地?

完整到位的战略思考,包含以下五个方面。

1)战略洞察:

首先,在空间上,需要具有宏观、中观和微观的视野。

宏观:上帝视角看大行业,有哪些大的发展趋势?什么大行业赛道有大机会空间?

中观:看看自己目前行业的价值链,有哪些的发展趋势?有哪些玩家,都是什么样的业态玩法?还有哪些业态玩法没有人在做,或者可以创新什么新的业态玩法?

微观:看看自己的阶段目标客户/用户,有哪些具体需求?痛点、痒点?如何差异化满足?

宏观,适合集团型大企业,找到新增长曲线,或者适合投资公司,找到投资机会。

中观,适合中小企业或者大企业的事业部/子公司,在已有的赛道上找到战略增长路径。

微观,适合打赢一场场必赢之战的战役。

以上是在空间维度的思考,还需要在时间维度的思考,看到行业未来变化的趋势。

而看到未来趋势,又需要有本质思考的能力。

如何具有本质思考的能力?需要厘清变化和不变。

这个世界有两类事情:

一类事情在不断变化,并且越变越快。

一类事情,持续不变或者变化很缓慢。

变化的是现象,不变的是本质。

变化的是客户需要,不变的是客户需求。

随着时间推移,所有的现象,最终会趋向于本质。

就像拼多多创始人黄峥所说:“价格会越来越趋近于价值。”

就像东方希望董事长刘永行所说,“为消费者付出多一点、贡献多一点,我们的收获在其中,随其后,随之而来。”

你能分清哪些是变化的,哪些是不变的吗?

哪些是形式/现象,哪些是本质/规律吗?

看到本质,All in在本质上,才能够具有深刻的战略洞察,才能具有突出的战略定力,才能把握住未来的发展趋势。

2)战略定位

基于战略洞察,回归源头思考企业的战略定位。

我们企业的使命是什么?因为我们的存在,会让哪些客户人群,有什么更好的不同?

为了完成使命,我们又要具有什么样的愿景?

选取什么样的赛道?

为什么是我们能够赢得这个行业赛道?

我们又为什么要All in资源和精力在这个赛道上?

留给我们的时间又是多长?

3)战略目标

基于我们的使命、愿景,我们长期的战略目标是什么?

中短期的目标是什么?

为什么是这样?

为了完成战略目标,我们需要有什么样的战略布局?

为什么是这些业务?

4)战略路径

我们的增长路径是怎么样的?

我们如何一步步走向战略目标?

如何确保客户能够和我们合作,而不是竞争对手?

如何看3-5年,死磕1年?

5)战略保障

如何从战略目标、战略路径等一竿子捅到底?

需要什么组织保障?资源保障?

如何保障?

这方面展开,又要讲很多了,就像组织杨三角理论模型,从战略到组织落地,可以讲两天一夜的工作坊。。。

以上五大战略思考,只是一个大的战略思维框架,在这个战略思维框架里,包含了很多战略模型工具、案例,并且各个战略模型相互有逻辑关联。

不能只是董事长/CEO自己搞清楚,而是高管团队一起通过战略会议,在教练老师的赋能下、引导下、挑战下、梳理下,在共同的战略语言和战略框架工具下,一起讨论,辩论,共创出一套一竿子捅到底的战略推演地图。

在战略会议中,教练老师的教练挑战非常重要,通过各种教练挑战方式,以及体验式学习,让高管团队能够组织心智突破,不为不可能找借口,而是发自内心相信高挑战目标是可以达成的,以及可能达成的方式方法。

没有内心潜意识的组织心智突破,很难打开突破性的战略思路,形成不一样的战略推演地图。

3、如何把战略推演地图落地

形成战略共识之后,需要把战略推演地图里的各个模块,分解到各个业务部门和中后台职能部门,确定重点工作以及合适的绩效衡量指标,周期性的进行闭环检视。

我在之前辅导企业战略落地时,称之为“烧烤会”。

需要注意的是,这个“烧烤会”不能只烧烤业务进展,还需要借上个月的业务进展情况,不管是成功还是失败,来磨练人,来促进人的成长。

通过相互挑战,坦诚反馈,不仅对事,而且对人照镜子,促使每个人自我觉察,看到盲区,自我反思,蜕变成长。

一句话,不仅磨业务,也磨心性。

这样,随着人的每个月快速的、知行合一的成长,事情也做得越来越好,形成一个“人事合一”的双向成长/增长飞轮。

所谓“借事修人,因人成事”。

否则的话,团队不知行合一的成长,公司只会一次次交重复的真金白银的直接学费,包括巨大的机会成本的间接学费。

这一点,是我多年的实战感悟。

也基于这个认知,我设计开发了《组织心智突破~觉察领导力》《组织心智突破~高管磨心会》两门心智成长课程,帮助企业高管团队摆脱疯狂的惯性,知行合一快速进化成长,达致团队同频成长,业绩倍速突破。

最后,祝各家企业都能达成战略共识,知行合一落地,实现公司的美好使命愿景。

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