蚂蚁集团背后的战略逻辑

近日,蚂蚁集团可谓始终处在风口浪尖。从一波三折的上市进程,到上市前的火爆认购,一度有望创造全球最大规模的IPO,再到上市前夕A股H股双双被暂缓上市,无论其上市结果如何,笔者想从战略定位角度,探究蚂蚁集团十多年来的发展历程,分析并梳理其背后的战略逻辑,以供各企业参考。

蚂蚁集团背后的战略逻辑

蚂蚁集团从诞生之初就饱受关注至今,很多人认为,蚂蚁集团之所以能有今天的规模,是因为推出了系列产品,打造了开放的平台,形成了金融科技大生态。不容否认,这些举措是引领蚂蚁集团迅速成长壮大的事实,但复制这些事实也没法打造出第二个蚂蚁集团。

因此,真正值得关注的是:蚂蚁集团的这些举措暗合怎样的战略逻辑,以此反思自己的企业战略是否遵从了这些商业规律。

战略逻辑一:先有主干,后有大树

根据里斯咨询的日常咨询实践,企业最容易犯的错误之一是:只看到企业如今的规模,却忽略企业昨天如何一步步发展起步。

这个视角错误对企业的重大误导在于,在企业成立之初或在企业根基不稳的时候,就将成功企业长期发展建立的格局作为自己今天的业务布局逻辑,还美其名曰“打造生态”。

例如,物流企业在核心业务都还没有站稳脚跟的情况下就想成为“综合物流服务商”。虽然全球知名的物流企业今天来看大多都有大而全的业务布局,但无论UPS还是FedEx,起步之初是因为在各自的核心业务上占足优势,才能有拓展多业务的原始积累。

蚂蚁集团背后的战略逻辑

▲ 里斯战略定位咨询根据公开资料整理

从今天的角度而言,毫无疑问,蚂蚁集团在支付业务之外,还发展出数字金融科技平台(涵盖微贷、理财和保险三大数字金融业务),同时还不断布局赋能数字支付和金融科技的创新业务。

但是,如果我们将视角退回到2004年,当网上支付刚刚起步的时候,不仅难以设想未来的发展目标是“依靠支付流量,打造数字金融乃至生活平台”,而且即便有这样的远见,当时也缺乏布局这些业务、打造这样生态的土壤。对于身处2004年的市场,数字支付刚从质疑中萌芽,互联网消费金融更是天方夜谭。

因此,我们要看到的是,对蚂蚁集团而言:起步的关键并不在于掌握了未来的发展蓝图,也不在于拥有一个布局数字金融大生态的野心,而在基于电商发展的需要解决交易担保问题、打造出当时商业背景下最具价值的新品类——数字交易支付。

因此,对于企业而言,把握未来不如把握当下,想要实现宏图不如先找到立足的根本。

战略逻辑二:内部协调,才有生态

当主干业务能够独当一面之后,应该选择布局哪些新业务?

在这个问题上,有两种常见的做法:一种做法是垂直整合,另一种做法是横向整合。

例如,三星不仅在电视、手机市场上具有极大的影响力,而且也在上游的显示器、内存、闪存、相机光学组件等垂直领域也具备主导力,这就是垂直整合;横向整合则是类似小米打造智能家居生态链的做法,从手机拓展到智能家居生态圈。

这两种做法本身没有优劣之分,关键在于:以哪种方式拓展业务更能与主业形成配合、达到相互强化的目的。

支付宝的诞生,就不是无本之源,而是为了解决用户和商家之间的担保交易。作为新的源头,支付宝的使用产生了大量的资金沉淀,这自然就会产生线上理财需求。而线上理财的使用,也为用户进行线上借贷扫除了心理障碍;线上借贷同时也为用户的电商消费提供了更多的便利。随着线上理财的进一步培养,线上保险也可以借势推广。

正是基于数字交付所带来的一系列认知和习惯上的改变,支付宝可以连锁反应般地诞生出数字金融业务(理财、借贷和保险),以及为这些业务做支撑的信用和技术业务。

蚂蚁集团背后的战略逻辑

▲ 图片来源:恒大研究院

因此,对于企业而言,为了打造多业务大集团,不应该外在地布局生态,而应该基于核心业务的需求和强化需要,进行内生式地发展,从而达到不同业务之间相互培育、相互强化的目的。

战略逻辑三:爆品突破,以点带面

在新业务的推广上,蚂蚁集团也有很多常规性的广告投放,例如地铁广告等形式。尽管有的广告投放也产生了很大的争议(如用花呗给女儿过生日),但真正给蚂蚁新业务拓展带来流量的不是广告,而是产品的设计本身就蕴含了公关潜力。

在布局线上理财业务时,蚂蚁集团是通过余额宝引爆市场的。相较于传统的理财产品,余额宝不仅有线上交易的便利优势,而且闲散资金就能进行T+0的理财交易,年化收益甚至能逼近5%。余额宝不仅极大地降低了理财的门槛,而且显著高于银行存款的利息(甚至比一些理财产品还高)都产生了极大的公关效应,成为当时全网讨论的热点,更是引发了全民理财、全民存款搬家的现象。

为了进入保险市场,蚂蚁又一次推出爆款“相互宝”。之所以成为爆款,是因为在以条款复杂著称的保险行业,相互宝不仅条款简化,而且玩法有创新——客户加入时无需付费,加入后如有成员遭遇参保范围内的重大疾病,可享受10-30万不等的保障金,参与计划的人一起分担出险人的理赔款。同样,这一创新玩法不仅极大地降低了保险门槛,而且显著区别于传统保险产品的玩法,引发了大量的关注和解读。强大的公关效应为蚂蚁拓展保险市场打开了大门。

战略逻辑四:创新品类,全球舞台

中国企业要成为全球性的大企业,如果仅仅依靠国内的人口红利和地域保护,那么还无法打造出真正意义上的全球品牌。中国企业想要全球化,就必须打造出具有国际价值的创新,参与到全球化的竞争之中。

而要参与到全球化的竞争中,一种有效的策略是推广中国的特色品类(如止咳糖浆、枸杞),另一种更重要的策略是结合全球化的需求打造品类创新,为全球化的进一步深化培养品类创新的新土壤,如跨境电商、跨境旅游。

尽管从技术来看,数字金融并不是蚂蚁集团的发明,但从应用的角度来看,数字支付在全球很多市场依然存在品类普及的空间。伴随着跨境电商的兴起以及跨境旅游的普及,越来越多的国家和地区都出现了打造数字支付、数字保险等新品类的机会。

恰恰是依靠对这些机会的把握,蚂蚁集团打开了全球化发展的巨大空间。目前,蚂蚁集团已经在中国大陆、印度、巴基斯坦、孟加拉国、泰国、菲律宾、马来西亚、印尼、韩国、中国香港等全球10个国家和地区拥有本地电子钱包,覆盖全球12亿用户。从营收角度而言,境外收入已经贡献了蚂蚁集团整体5%的营收,成为新的增长点。

一个企业能够发展到如此大的规模,自然有其成功的经验,但并不意味着方方面面都是成功的做法。因此,在向大企业学习的过程中,要尤其谨慎地了解它背后的商业规律,而不是盲目跟从。

一言以蔽之:

蚂蚁集团的迅速成长,根本上在于紧贴用户需求、内生式地打造品类创新,借助了新品类的力量。

而在品牌布局方面,蚂蚁集团则有很长的路要走。目前,蚂蚁集团成功打造的子品牌只有支付宝、花呗、借呗,而余额宝、相互宝还仅仅停留在明星产品的名称上,随着它们公关效力的减弱,蚂蚁集团在理财、保险业务上的品牌认知和业务优势则需要重塑,方能获得更快、更长远的发展。如今的蚂蚁已经拥有了一定的先发优势和技术优势,但未来如想要获得长足发展,则需要尽快将这些优势转变成心智优势,用更专业的品牌矩阵构建在不同品类上的心智护城河。

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