从系统的角度思考:做一看二想三

最近经历了几个事情,感觉整个人都不好了;事情的性质都是类似的,整体感受就是为了解决问题而解决问题,至于是否会有其他的关联影响,结果如何,不管。用户的需求在变化,产品也会随之更新迭代,所以在开发产品时,要意识到这个一个长期的项目还是短期的需求,结合自己、产品、用户三方面进行思考。

从系统的角度思考:做一看二想三

第一个事情是产品准备改版,主要是视觉上的重构,发起方是UED团队,针对有些要改动的点我问为什么要这么改?这样做对目前的用户习惯改动比较大,好处是什么?改了之后体现在数据层面上会有什么变动?

在有些关键的点上,想要改版的童鞋是没有想清楚的,包括为什么要改?改版之后的利弊是什么?看上去好像是整体改版了,用户体验真的会更好么?业务目的能满足么?数据指标会更好么?不知道。

第二个事情是运营童鞋提了个返利的活动,目的是提升付费用户的留存;但是给到的折扣很有限,只有5%;然后我就说这个东西的核心是让用户觉得自己超值,赚到了,这样才会愿意买,不然肯定没什么效果。

就着这个5%的返点纠结来纠结去,最后的我就说要么不做,要么把这个返利点定高一些,或者用其他的东西来补足,总之一定要让用户感觉自己占了很大便宜。

还一个事情是我的智能手表自动更新了,之前的表盘莫名奇妙的被换成了另外一个表盘,表盘可以理解为手机的主题。

之前的表盘自动消失,表盘市场里多了运营位和一堆乱七八糟的表盘;为了找到一个合适的表盘,我找了3次,累计不下1个小时,中间几次差点都决定不戴这个手表。

很多表盘做的都很炫酷,也有不少的背景很好看;然而作为一个手表,我的第一诉求是看时间,其次才是其他的,主次不能颠倒。

最后勉为其难的选了个表盘凑合着用,最终我决定再也不买他们家的任何产品。

上面几件事情的共性就是我想做个什么事情,然后我就来做了;至于究竟想达成什么目标?目标怎么衡量?现在的方案和目标之间的匹配度如何?会不会有其他的问题?这些是没整体考虑过的。

为了避免自己也踩到类似的坑,我就在思索到底要怎么才能避免,需要从哪些角度进行考虑。

思考来思考去,觉得从系统的角度来考虑问题会好一些,具体来说就是系统的目标、角色和关系。

把整个产品看成一个大系统的话,这里面有三个角色:用户、我们、产品;整个系统的目标是建立对自己有利的局面,并且获得商业价值。

三者之间的关系是我们创造产品,提供给用户使用,并从中获取自己需要的价值。

这是最简单的一个模型,可能还有其他的角色,这里只以最简单的模型为例。

继续往下拆解的话,这个问题就可以拆解成这3个问题:

  • 用户要什么;
  • 我们要什么;
  • 产品要什么。

我们来分别看一下。

一、用户要什么

和一些人沟通的时候,发现不少人思考的逻辑和出发点有些问题,上来就是我要怎样怎样,用户会怎样怎样。

每当这个时候,我就会问对方一个问题:如果是你自己,遇到这个东西你会怎么做、会不会用。

互联网产品模式大多是回报后置的逻辑,也就是我先给用户提供什么价值,然后再看怎么从用户那里获取到价值。

那么问题就来了,用户为什么要用这个东西,为什么要选择你?

解决了这两个问题,自然就会有用户。

当我们想做出来一个XX,或者想针对XX进行改版的时候,不妨先后退一步,先看看这个东西对用户而言究竟意味着什么?目前都有哪些问题?改了之后价值量有多大?

最终再来看如何处理,而不是上来就我要怎样怎样。

通常情况下可以通过这几个问题来思考下:

  • 我们是要解决什么人在什么场景下的什么问题;
  • 高频么?大众么?刚需么?
  • 没解决之前用户都是怎么处理的,不解决会怎样?
  • 解决之后会有怎样的变化,如果反应在数据指标上,会有哪些提升?

这样思考下来,就会把很多很多不靠谱的东西过滤掉了。

二、我们要什么

这个我们分两部分:一部分是公司、业务;一部分是团队、个人。

不同的业务对公司的重要程度是不同的,有的是命脉、有的是核心业务、有的是支撑业务、有的是其他业务;对应的期望值、决心和投入的资源也是不同的。

这些可能是我们不能改变的,但我们自己心里要清楚这个事。

团队层面来说就是在这个项目中,每个人能获得什么?以整体视觉重构为例,整体UED和交互、视觉童鞋的经验值会上涨,那对应的产品、技术童鞋呢?

如果团队优秀的人在项目中一直都没得到自己想要的东西,那最终的结果就是人才流失。

对个人而言,有些事是我们想做的事情,有些事是我们要做的事情,当两者重合的时候,固然很好;两者交集不是特别大的时候,就需要好好思考一下了。

衡量一个东西对公司、业务有多大价值,不妨看看这个东西会不会出现在公司财报或者高层的汇报PPT里。

衡量对团队成员和个人的价值有多大,则需要结合团队成员本身的诉求和个人发展的侧重点。

三、产品要什么

如果产品的设计者持有的是养猪心态,那整体逻辑就是快速长大,长大了好卖钱,然后继续下一波,后续所有动作也会围绕这个出发点来做。

如果设计者的心态是养孩子,那后续会更多关心状态是不是健康,当前发展的怎么样了,后续的成长空间有多大。

前一种心态更关注的是短期价值;后一种心态更关注的是长期价值,无所谓好坏,只关乎价值观。

提供稳定可预期的服务能力、建立竞争壁垒、拓展新的用户群、创造商业价值等都可以看作是长期价值;短期投入可能没有太大的效果,但终究是绕不开的坎。

提升特定的数据指标、解决具体的问题、配合着市场和运营动作等可以看作是短期价值,会有立竿见影的效果,但不一定符合长期价值。

之前的同事跟我说过他们产品有过一个重大拐点,大体的背景是运营的老大和产品的老大在争论某个事情要不要做,产品老大觉得目前还在增长期不太适合做,运营老大觉得做了就会有不错的效果。

最终CEO选择了短期价值,结果是赚了一波快钱,后继乏力,被竞争对手在其他层面上赶超,产品老大带着核心的产品团队成员离职。

四、最后

很多东西,其实不是一个孤立的点,背后很可能是一个相互制约的复杂系统。

比如用户是想以最低的成本获得最好的服务,我们是想以最低的成本创造最大的商业价值,产品是想短期和长期价值都能满足。

拿广告来说,用户肯定是排斥广告的,而广告是创造营收非常重要的手段,产品里面广告太多又会影响产品的体验,对新老用户都不是很好。

这个时候就不能简单粗暴的说没广告好,有广告就不好;我们需要做的是找到一个平衡点,找到一个相对优的解。

这要求我们在思考问题的时候,要往更深层次和更高层次进行思考,前者指的是多问几个Why,后者指的是尝试了解问题背后的其他元素和彼此之间的关系。

最后再从整个系统的角度,去思考、去解决;而不是每次都只解决表面上的问题,头疼医头、脚疼医脚。

也就是标题所说的,做一看二想三,共勉。

以上,就是本文的主要内容。欢迎斧正、指点、拍砖。

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