做产品,大公司克制,小公司放纵

作者从自己公司的实际情况出发,从需求来源、发展状态和开发资源三个方面对此展开了比较分析,与大家分享,希望能帮助你更好地理解大小公司的产品工作。

做产品,大公司克制,小公司放纵
前段时间,微信小商店开放了个人版,相信大家都知道。抱着试一试的心态,申请了一下。整个过程还是挺快的,很顺利的完成了开店、商品上架。

这些东西全部弄完后,有一个直观的感受,那就是小商店比我想象中的要简单,至少没有那些花里胡哨的内容。

在这里,也不用去揣测微信为什么会这么做,容易打脸,不敢妄加议论。

但至少可以看出,微信还是很克制的。反观现在很多其他产品,有用没用的功能全部给你,不仅难用而且还没用。

这不禁让我有个疑问,为什么大公司做产品很克制,反倒是小的创业公司做产品很放纵。

虽百思不得其解,但还是试着从自己公司的实际情况,来大胆的揣测一下。

一、需求来源不同

需求确定了最终的产品形态和功能规划,所以需求的来源和完整度就显得格外重要。一般来说,大公司靠数据,小公司拍脑袋。

1. 大公司靠数据

大公司做产品,任何环节都要有数据的支撑,当然对需求的分析也不例外,按照行业惯例,应该有下面几种方式:

第一,现有用户

针对用户在实际过程中遇到的问题,发掘潜在的需求点。只要用户基数够大,能深挖的需求广度和深度都能达到一定的质变,从而决定了产品功能对用户需求的契合度。

像我们熟知的腾讯产品的“1000/100/10”法则,还有小米的论坛文化,都是很好的例子。

从用户中来,到用户中去。和用户泡在一起,才能发现那些潜意识里的需求,而这些有时候就是产品的闪光点。

第二,数据埋点

大公司一般都会对产品进行埋点,然后通过对用户的行为路径、浏览习惯、点击热区等维度进行综合分析。根据分析得出的结果,提出产品优化方案,一切以数据说话。

举个简单的例子,通过对用户的注册转化漏斗进行分析,发现用户在某个环节的转化率特别低,然后再次深挖此环节哪些因素导致了转化率低,后续进行针对性的优化。产品上线后,再次分析此环节,进行前后数据的对比。从而不断改进,不断优化。

第三,头脑风暴

虽然这一点说起来看似不起眼,但我感觉还是值得一说的。

在大公司里,可能产品经理团队就有几十人,针对某个需求点,每个人根据自身的经验提供相应的解决方案,就能得到很多不同的思路。群策群力,优中选优。

小公司,你懂的,自己一个人慢慢啃吧。

2. 小公司拍脑袋

小公司做产品,很多时候,需求来源并不是用户,而是灵光一现。所以,这里说的拍脑袋,并不是贬义词。很多时候,没有任何用户积累和数据沉淀,想不拍都难。

小公司的不确定性,就决定了很多时候,产品需求的不可控性。而需求的不可控性,就导致了产品没法规划、没有边界,结果就是做出来的第一版就是最后一版,什么都有,什么都要。

有时候,为了配合公司(老板)的战略宣传、拉投资等情况,我们需要开发很多看似没有任何意义,甚至是PPT功能。一切为了生存,理解万岁。

举个例子,以前我们做售后系统,其实厂家的核心痛点是解决订单派单难的问题。但是仅仅靠这一个点,是无法打动投资人的。所以在此基础上,我们加了很多诸如企业门户、数据分析、订单预警等边缘功能。

有时候,为了配合运营部门的某个活动,我们需要开发很多复用率很低,甚至是一次性使用的功能。一切为了发展,有效就行。

举个例子,我们为了帮助门店引流,需要让每个门店进行报名登记,可运营又不想让整个流程都在线下,必须要在APP里操作。最后,也只能在APP中加入一个菜单,让门店可以线上报名。

若非条件所限,谁愿随便拍脑袋。

综上,大公司做产品,需求的靠谱性就决定了后续产品的可控性。小公司做产品,发展现状就决定了很多环节只能凭感觉。

二、发展状态不同

公司的发展阶段,决定了在做产品时考虑的核心因素。一般来说,大公司找增长,小公司求生存。

1. 大公司找增长

都叫大公司了,那肯定是在某一个或者某一些领域取得了一定的成绩。这样的情况下,无论是对现有业务的提升,还是开拓新业务,都是为了维持整体业务的增长。

上市前追求速度,上市后追求利润,每个阶段都和增长相关。

现有业务找增长,需要克制。因为原有的用户基数在那里,大家的使用习惯是很可怕的,稍有不慎就会被各种吐槽,甚至可能丢失掉一些客户。所以每个决定、每个优化,都必须经过深思熟虑。

扩展新业务,需要克制。市场还不明朗,未来还不清晰,如果前期花费太多时间和精力,可能最后的结果并不如意。我们已经不是一两次看到大公司的新业务被砍、被合并的情况了。

于是我们看到的情况就是,大公司推出的新产品,前几个版本的功能往往都比较简单,比如我之前提到的微信小商店。

所以,对大公司来说,最保险、最稳当的做法就是,小步快跑、快速迭代。有用户和数据支撑,就有升级的空间。

2. 小公司求生存

小公司的情况就刚好相反了,基本上都是一条业务线,基本上都是在探索,基本上没有任何数据支撑,所以的东西都是凭感觉。

对于产品和未来的不确定,也就必然会导致在产品规划的时候比较大而全。

因为不知道要什么,所以就什么都要。因为不知道什么好,所有就什么都试试。

开拓的是新市场,面对的是未知的人群,更有甚者,有时候连目标用户都不清楚,就开始开发了。

其实我们都知道,目标用户的不同,所面对的场景不同,所对应的功能就不同。但是在小公司里,时间、金钱都不等人。不是我们不想,而是我们不能。

举个例子,我们以前做数据分析项目,刚开始的定位是大客户定制,后来开发着开发着,功能都偏向中小企业主,到后来,又变成了为数据分析师提供快速搭建模型的平台。

等到开发完成,整个产品就是个四不像。什么功能都有,什么人都用不了。老板还开大会说“我们的目标用户是所有人,我知道这有违市场规律,但是我们就是要明知不可为而为之。”最后的结果,想都不用想。

综上,大公司做产品,需要考虑现有用户,所以克制是必须的。小公司做产品,面对的是未知,所以放纵是在所难免的。

三、开发资源不同

开发资源的分配,影响着产品在推进过程中的难易程度。大公司靠的是协调,小公司基本上没有选择。

1. 大公司靠协调

在大公司,核心团队和重点资源,一般都会倾向于主营业务或者盈利业务,这一点是毋庸置疑的。

所以在面对新项目或者探索方向的时候,在不影响现有业务的前提下,往往不会利用太多现有的相关资源,这里的资源包括人力、物力、财力。

那原业务不能停,新业务要拓展。这时候,更多的是通过各方的协调来达成资源合理配置。

所以,在这样的大前提下,解决关键问题就成了核心任务。无论是产品还是开发,都会适当克制,明确阶段性目标,扎实稳步推进。

MVP阶段的产品功能,一般都是核心主流程,不会涉及太多的业务分支。

而且一般大公司,都会有各种测试。内测、灰度测试、邀请测试等等。都是先小规模试水,看看市场的反馈。这样的好处就是能够快速验证、及时调整。

相关的例子我们已经见过太多了,微信每次的新功能、腾讯每次的新产品,都是这样的套路。

2. 小公司全部上

在小公司,可能整个研发团队就10来个人,而且每次的开发基本都是新业务、新方向。

当下即是重点,所以基本上都是全部精力全部上。

这时候,所有人对产品的功能和预期自然而然就比较高。无论结果怎样,起码做出来的产品要全,毕竟都是用尽全力。

创业公司,重点就是在“创”字上,所创的内容必然是市场不存在或者做的不够好的,基本上都是从0开始。

所以,无论是对研发团队还是运营团队,所面对的都是一个未知。谁都不敢保证当下所做的内容是否能够经得住市场的验证,谁都不敢保证当下的业务是否能够长期坚持。

拥抱变化,全力以赴,就是关键。

所以在做产品时,我们希望展现给用户的都是最好的,给到用户的都是最全的功能。因为我们怕因为遗漏了一个点,而失去了一个客户。

以我们公司为例,上个月全公司都集中在分销,这个月又转向代理。为什么会转,因为分销做不下去。可对产品来说,在每个阶段,所要的功能都是全的,理想都是美好的。

综上,大公司做产品,步步为营;小公司做产品,用尽全力。

一些想说的话

大公司有大公司的好,资源丰富、用户基数大、数据样本多、产品团队强。但大公司也有烦恼,包袱重、改变难。

小公司有小公司的好,业务导向、拥抱变化。但小公司也有烦恼,没资源、没资金。

没有绝对的对与错,没有绝对的好与不好。大公司也是从小公司升级来的,小公司也有潜力变成大公司。

在不同阶段,做不同的事;在不同阶段,做不同的产品。顺势而为,顺其自然。

有时候我就在想,因为不同公司的性质,就决定了其基因。也因为公司的性质,就决定了其产品就必然会是那样的存在。

做产品的方法有很多,所谓的方法论也是一套一套。但能不能匹配自己公司业务,符不符合自己公司目标,都要具体问题具体看待。

用同样的标准对待一切,是做不好产品的,也做不出产品。

曾经,因为公司没有战略目标而抱怨;曾经,因为公司老板什么都想要而吐槽。

现在回过头来仔细想想,其实在当时,那是我们所能作出的最好选择。

这世间,万事万物,其存在都是合理的。

所以,当我们在讨论或者吐槽一个产品时,往后多考虑一层,也许就释怀了。

毕竟,理解万岁。

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