用户运营体系的推导思考

体系,是一定范围内同类的事物按照秩序联系组合而成的整体。用户运营体系,则是用户需求与企业需求的结合,是面向双方的解决方案。规划用户运营的体系,其目的为厘清业务运作模式及提前做好能力储备,便于后续进行产品规划。近期在思考体系规划时,也尝试着归纳符合逻辑且较为通用的方式。

用户运营体系的推导思考

本文将以互联网保险为例,从设计运营模型、绘制核心路径、需求分析与拆解、梳理运营边界4个环节阐述推导的思考过程。

01  设计运营模型

运营模型来源于产品目标用户行为,能够帮助我们评估产品目标的优先级,并依此进行运营及产品规划。

1)模型选型

运营模型是用户运营体系的起点,受众面较广,覆盖企业多数业务部门。模型应尽可能通识、简单,减少理解成本。

其次须对细分的运营维度进行抽象,关于精细化可在执行时再次进行拆解。

模型的参考选型很多,如:行业生命周期、增长模型AARRR、用户旅途UJM等。但在使用时须结合实际情况调整。

2)模型调整

模型的调整是源于参考的模型往往过于抽象或细分,未必能直接匹配自身的产品目标。

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模型的选型,我采用了AARRR模型,生命周期过于抽象还要花额外的力气去定义和解释。

关于“活跃”,保险本质上是低频、非刚需的产品,实际运营中更追求活跃人数而非活跃时长。所以删除了“活跃”,并将活跃人数并入了“留存”之中。

而购买保险用户分享行为较弱,购买行为也多为1人为全家配齐保险,分享行为与用户行为匹配度不高,也非产品的核心目标,故删除了“分享”

保险产品获客成本高,防止用户流失,让用户复购、续保显得至关重要,又补充了“流失”环节。

02  绘制核心路径

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运营模型是产品目标的体现,核心路径则是用户完成目标的关键行为,其应高度贴合所设计的运营模型。我们应使核心路径流动流量更大、流失越小,异常路径则反之。

基于核心路径,我们还能解答下列问题:

1)用户的真实行为是怎样的?

2)与核心路径的偏移点在哪?哪个环节发生了流失?

3)流失后实际的走向是什么?

4)是否有挽回流量的机会?

这些问题都可能成为运营的发力点,俗称“增长”。

03  需求分析与拆解

用户使用产品的原因是能够与其交换价值,我们希望用户完成产品目标,则必须回答我们能提供给用户什么?用户又需要什么?

这一小节的“需求”,划分为了产品指标和用户需求,前者是产品目标的定量拆解,后者则是提升前者的关键因素。

1)产品指标

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上图是基于核心路径,在不同运营阶段所拆解的产品指标,脱离了这2者去拆解指标是没有意义的。

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在拆解时使用的是指标分级法,结合企业战略目标、组织架构的分工以及实际业务的执行层面自上而下的进行分级。它非常贴合运营模型的推导思路。

企业战略层面指标用于衡量企业整体目标达成情况的指标,面向决策。业务策略指标则是企业指标分拆至下属的业务部门后,基于提升指标而设置运营策略,体现完成企业目标的方法。

而业务执行层则属于业务策略层的完成过程,用于指导业务的执行过程。

以总成交金额为例,其拆解过程如下:

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结合核心路径的首单和复购,将总成交金额拆解为了首次成交金额及复购成交金额。

其中复购包含非续保保单的产生及原保单的续保、续费,非续保保单的产生设置在转化环节,续保、续费率的提升主要在于减少流失,置于流失环节。

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而未成交用户拆解为新增用户及存量用户,分别对应新增阶段和留存阶段。

在上图中业务执行层的指标在实际中还会再进一步细分,在下文会进行描述。

2)用户需求

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本小节的用户需求,由用户经历核心路径过程中产生,它是提升产品指标的关键元素。

核心路径是产品希望用户完成的行为,用户路径则是用户真实发生的行为。

当用户行为偏离核心路径,则说明产品无法满足用户的需求,或者满足的方式有错误,若偏移过多则需要警惕产品定位和目标群体是否出现了错误。

上图中的表述主要为正向思考,如果难以入手,不妨逆向思考用户每个断点的原因。

3)解决方法

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基于运营模型与核心路径,我们分析并拆解了产品指标和用户需求,最后一个环节则是提出解决方法。

相同的解决方法与不同运营部门组合,会产生多种多样的解决方式。

04 梳理运营边界

有了运营阶段、核心路径,以及对应的核心指标和解决方法,下一个环节则是梳理运营边界,它用于回答谁来解决不同阶段的不同问题。

1)运营边界

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早在1769年,英国人已经在工厂内实行了劳动分工,分工和边界的目的是高效利用运营资源。

利用指运营资源是否闲置或冲突,用户流向是否合理、流量是否存在流失。在梳理边界容易进入的误区是,只对工作内容进行分工,却忽略了指标的分配和业务的流转。

2)运营方式

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在03节分别提出了产品指标、用户需求以及解决方法,04节则解答指标由谁来负责以及各自的解决方式是什么。

新增阶段的运营,广告部门主要使用投放手段,而内容运营则是建立自媒体的矩阵引流,如:短视频、知识社区、种草社区等。

在留存阶段中,几乎每个运营团队都需要发力。对于活动运营而言应设计高频活动提高访问频次。产品运营则是基于保单生命周期以及核心路径进行流量分发。

转化阶段中所提到的保险推荐,对于社群运营来说是用户教育,产品运营是个性化推荐,售后部门则是服务转化。

3)细分指标

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上图是基于边界和运营方式,业务部门可能匹配的产品指标。

匹配时须关注自身的业务模式,如在转化上,内容、社群运营更偏长线,偏重于件均的提升。而活动运营更偏短线,考核首单的成交率。

而细分指标一般不体现在运营体系之中,偏向业务自身的规划。在细分指标时,推荐使用OSM模型。

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O指运营目标,S指提升目标的运营策略,M则为衡量策略好坏的度量。在设置目标时需将定性的描述转换成定量的指标。

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以续保指标为例,由于续保时间距离投保时间间隔较长,我们须提醒用户进行续保。

第一个环节考核的是召回成功率,若成功率较低则须考虑增加其他的召回渠道。

第二个环节访问转化的策略为个性化文案及利益刺激,使用消息点击率考核个性化文案的好坏及利益的驱动作用。

第三个环节则用支付点击率考核交互的合理性、支付的便利性,并使用支付率考核整体的转化情况。

基于此方法,结合自身业务的运营能力,去提出自己的解决方式。(毕竟每个部门都看ROI。

05 体系全局视图

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最后,将上述4个环节推导的结果合并,就能输出简单的运营体系图了。

写在最后

这篇文章的撰写出发点,源于无意中阅读到的UJM用户旅程地图,当时在思考用户运营体系能否代入这个模型之中。

但却发现陷入了深坑,选题太大难以聚焦,写了很久也只做到了逻辑基本自洽。

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