平台型组织:让企业变成硅谷

硅谷就是一个“超级型平台组织”,它所拥有的人才、技术、资金等丰富的优质资源在灵活的共享机制的推动下形成良性循环。企业也可以让自己成为硅谷。

金字塔组织暴露的种种“无解问题”,让企业不得不选择组织转型。而组织转型最需要做的,就是让一线而非顶层的高管来决定资源配置。当一线员工直接寻找用户需求,并组织资源提供交付,需求和供给直接对接,企业就变成了“平台”。

01、什么是平台型组织?

平台型组织是一种什么样的组织模式?不妨这样想,世界上最具备活力的地方是哪里?硅谷肯定位列其一。如果某个企业能够让员工像硅谷的创业者一样充满热情,那么,它一定是世界上最强大的企业之一。实际上,硅谷就是一个“超级平台型组织”:

一方面,平台上有各类优质资源(人才、技术、资金等)。这些资源在硅谷大量沉淀,吸引了更多的资源涌入,形成了强大的“集聚效应(Combined effect)”。它们是硅谷里长出谷歌、苹果这类伟大公司的“种子”。

另一方面,平台上有灵活的共享机制。大量天使投资人和风险资本(VC)为了获取创新的红利,积极寻找充满希望的创业公司,用投资进行孵化。他们每注入一轮资金,大概获得10%左右的股权,这在不损伤创业者热情的前提下,提供了创业公司所需的资金支持,直至企业成熟上市,创业者和投资者双赢。这种共享机制是创业公司走向巨头企业所必须的“肥料”。

这些优质资源在共享机制的推动下形成了良性循环。资源进入各类项目发挥价值,如果项目成功,资源变现获得回报;如果项目失败,资源也会变成沃土,滋养了新的项目。无论单个项目的兴衰,硅谷永远万世不竭。

我们可以让企业变成硅谷吗?

现实中的大多数企业都流连在金字塔组织的传统中,鲜有创新。不过,我们依然能够从国外一些先锋企业 (包括BAA、晨星、奈飞、全食超市、戈尔、Red Hat、Cemex、Zappos、塞氏等企业) 的实践中总结出平台型组织模式的零散规律。甚至,国内少数优秀企业已经总结出了相对“体系化”的解决方案。例如华为,基于金字塔时代的流程管理基础,探索出“流程固化、人员云化”的组织模式,一个流程链条上的不同节点变成了利益共同体。再如万科,引领了项目跟投的模式(经穆胜事务所考证,万科是第一个在地产行业使用“跟投”这个词的企业,但在之前,碧桂园也使用过接近跟投的方案),并将这种模式变成了房地产行业的惯例。又如海尔,通过十几年的实践将自己打造为平台型组织,并形成了一套独有的理论体系。中国的巨头企业们不约而同地推动了这类转型趋势,使我们得以站在“巨人”的肩膀上纵览这种前沿组织模式。

笔者对于平台型组织的定义是:企业将自己变成提供资源支持的平台,并通过开放的共享机制,赋予员工相当的财务权、人事权和决策权,使其能够通过灵活的项目形式(这里的项目形式也有其他称谓,如经营体、小微生态圈、模拟公司等)组织各类资源,形成产品、服务、解决方案,满足用户的各类个性化需求。这一过程中,员工变成了为自己打工的创客,而创客和企业都能够从项目的成功中分享可观收益。

这样的组织模式从两个方面解决了金字塔组织的顽疾。一方面,项目里的员工犹如淘宝店家,是在为自己打工,这就让他们“自己对付自己”,解决了考核工具和领导力乏力的问题。另一方面,由于企业划小了经营单元,创客们就可以摆脱金字塔组织统一指挥的限制,在平台的支持下将自己的创意变成行动,匹配千人千面的用户需求。

02、平台型组织的构件

平台型组织中的“平台”应该同时具备如下几个构件(图1),缺一不可。而笔者之所以按照以下的顺序刻画和阐释“平台”,是因为项目和创客对于平台吸引力的认知也是这样层层深入的。打个比方,男女相亲时,大多数人都是“始于颜值,终于气质”。

平台型组织:让企业变成硅谷

图1:平台型组织的四大构件,资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

一是要有“资源洼地”,即在平台上获得资源的单价低于外部。现实中,诸多希望打造平台型组织的企业都无法回答一个问题:如果创客要创业,为什么要选择你的平台?现实是,如果创客选择在某一个平台上创业,可能看中的是平台需求侧的品牌、门店(终端)、渠道、流量(用户)等优势,也可能看中的是平台供给侧的供应链、生产、研发、物流送达等优势。平台如果没有这些优势,仅仅希望用“空手套白狼”的方式把创客“整合”到平台上来,只能是天真的想法。

资源共享越多,裂变出来的创新红利越多,所以,最好是要把这些资源放到云端,将“平台”变成“云平台”。当越来越多的资源上云,企业的各项业务就逐渐以数据形式实现了在线化、网络化、智能化。由此,组织的各项知识将得以被萃取和沉淀,传统的制度、流程、方法论、使能器等被转化为模型、数据、基线等,成为企业最宝贵的资源,同样可能帮助创客。

二是要有“共享机制”,即创客在平台上的贡献,能够获得比在其他外部平台和内部金字塔更为合理的回报。这不是指创客获得的绝对回报,而是指回报减去交易成本的综合收益。有时,参与者(如员工)如果在外部创业,获得的绝对回报更高,但却更加麻烦,面对更多的不确定性(带来的高昂交易成本),此时他们就会选择留在企业的平台上创业。

共享机制一方面要求平台有前中后台的组织结构,这切出了“分配利益的单位”。前台的小团队接触用户,获得需求信息,并组织资源实现交付。业务中台提供各类弹药支持,确保资源即插即用;组织中台(财务BP和人力BP)充当政策的传递者和专业的赋能者,确保弹药输送的效率。后台制定政策、建设资源、塑造文化、规划战略,为企业的发展确定底层逻辑,奠定发展基调。

另一方面要求平台有广义的激励机制 (广义上的“激励机制”包括激励机制和风控机制。其中,激励机制是正向激励,风控机制是负向激励。后文中为了方便描述,将两大机制简称为激励机制),这界定了“分配利益的规则”。其一,由于创客使用了平台的资源(包括资金)来形成项目,企业和项目之间会有一种紧密的投资关系。企业需要设计“激励机制”,说清楚自己和创客之间如何分配利益的问题。其二,为了确保企业的投资不是“闭着眼睛下赌注”,企业还应该根据项目的状况做出策略调整,甚至及时退出止损,这就是平台的“风控机制”。

三是要有“价值理念”,即平台要有共同的使命、愿景、价值观。不同企业的使命和愿景各不相同,但平台型组织的价值观都有共性,即自由、平等、开放。这种价值观是契约之外的共识,发挥了“非正式治理”的作用。这是组织的一种底层逻辑。一个简单的道理是,契约不可能穷尽一切现实中的情况,一旦出现任何例外情况,双方就要重新谈判,这显然会拖低效率。如果大家有一些基础的共识,会让契约之外的事宜能够得到快速解决,使合作效率更高。面对具有同样资源优势的两个平台,项目和创客当然愿意选择信奉“开放、自由和平等”价值理念的那个。因为在这样的平台上创业,团队有更大的发挥空间,而不必“早请示,晚汇报”。

四是要有“战略内核”,即企业成长最核心的战略动力源。“战略内核”包含两个部分:一是明确企业的核心客群(核心流量),二是明确企业的核心能力。企业总有自己的“利基市场”,只要是基于核心客群的深度需求,提供基于核心能力的解决方案,任何的对手都很难进入你的赛道。

明确战略内核的意义在于,企业的资源是有限的,必须把资源投入到战略内核的建立和维护上,甚至做持续的“饱和攻击”,才能获得持续发展。如果战略内核不清晰,企业就会在非战略领域投入大量的资源,导致“撒胡椒面”一样的布局。美团的王兴对于外界批评其四面出击有个精彩的论断——太多人只关注边界,而不关注核心。他所谓的核心,就是“战略内核”。只有基于强大的战略内核,平台才具有成长的动力和进退的边界。

有人认为应该是先有价值理念,再有战略。但是,不基于战略内核的价值理念,就是一种空想,没有任何意义。真正的价值理念,应该是在战略内核明确的基础上总结出来的。而后,价值理念也会影响战略内核的塑造,辅助战略的执行。价值理念和战略内核一软一硬,共同构成了平台型组织的底层逻辑。

对于平台型组织来说,四大构件的作用非常清晰:

资源洼地即企业的核心资源能力,是一个杠杆(图2)的“支点”,资源能力越出色,“支点”越接近创客;共享机制即利益分配机制,是一个杠杆的“力臂”,利益分配机制越有利于创客,“力臂”则越长;价值理念和战略内核是杠杆架设位置所在的“地基”,即使“支点”和“力臂”都没有问题,但地基不稳(如同建在沙地上),平台型组织也不可能建立起来。例如,有的老板始终想当“土皇帝”,定好的规则可以反悔,说好的资源投入可以撤回;有的企业战略顾此失彼、左右漂移、四面出击……当这几个条件都具备时,平台型组织就可以把创客撬动起来,让“人人都是自己的CEO”,凭借创客和项目的涌现获得丰厚的收益。

平台型组织:让企业变成硅谷

图2:平台型组织形成的杠杆,资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

某种程度上说,打造平台型组织的“主战场”在于共享机制设计,即设计组织结构和激励机制。因为战略内核是企业家的一片“逆鳞”,外人很难介入;价值理念取决于企业家自己的格局,谁也替代不了。这两个构件,企业内外部的智囊们可以帮助企业家厘清,让他们发现自己“内心的声音”,但无法代替他们进行创作,只能算是“分战场”。而资源洼地是企业的实际内生情况,一时也无法突破。

但平台型组织里的共享机制设计又相当复杂,不同的组织模块有不同的专业分工,掌握不同的资源,相互之间有若干协作关系……于是,每个组织模块对于最终经营结果的影响都无法精确计算,如何设计一个公平的游戏规则就成为了最大挑战。

03、金字塔组织的意义

共享机制是判断企业是平台型组织的关键标准。说简单一点,平台型组织的共享机制就是将所有参与者“并联”到一起,围绕用户创造价值,用户为大家“支付薪酬”(这两个概念是来自海尔首席执行官张瑞敏先生。2012年12月26日,张瑞敏先生在海尔集团创业28周年纪念会上发布“网络化战略”,即“企业平台化、员工创客化,用户个性化”,并明确其机制是“用户付薪”。2013年7月8日,他在海尔集团7月份的月度战略创新会上强调,“并联”是打造平台型组织的关键)。

这让“打破(Break or Destroy)金字塔组织”的口号变成了现实。但是,企业不可能消除(Clear Away)金字塔组织。需要强调的是,我们批判的是将金字塔组织作为企业的底层逻辑,但并没有反对其作为企业的有效部分或阶段形态。

作为平台底层的金字塔组织

金字塔组织让各类工作标准化,使规模经济效应最大化,这是企业累积资源洼地的基础,这也是平台上自组织达不到的效果。举例来说,海尔如果没有以金字塔组织模式进行累积,不可能再用户和品牌上形成明显优势,其平台上也就不可能长出如此多的小微。甚至在转型为平台型组织后,它们依然要以集团为主体去持续维护、强化这类优势。

所以,要做平台,必须有资源洼地;要有资源洼地,必须有规模效应;而要有规模效应,必须依赖金字塔组织。企业以金字塔组织作为平台底层,才能源源不断地获取和提供价廉质优的资源,让项目高速成长。

平台型组织:让企业变成硅谷

作为初创时期的金字塔组织

研究证明,一个经济体(国家、地区、公司)在发展初期,合理的资源调配方式是必要的,由一个开明的顶层权威来行使调配权,相对于完全的市场机制更有效率(当然,这绝不是指全盘的计划经济,而是市场经济基础上的权威调配资源)。

很多企业在初创时期都是这种模式,但有意思的是,它们反而被认为是“去金字塔化”“去管理化”的。在这种模式下,每个人能够承担更大的责任,并且自主设定目标,一定程度上打破了部门墙、隔热层和流程桶。大多企业还释放了诱人的股权、期股、期权等激励形式,让企业更加有活力。

这是企业的“初生期红利”。创业者如果会利用这个红利期,就可以造出一个类似“职能并联+用户付薪”的状态。但从本质上看,“强力领袖+金字塔组织”依然是它们成功的关键,只不过,这里的金字塔组织更扁平化。初创企业的体量小,领导者的领导力和创业初期的热情替代了制度,加上分享创业红利的诱惑,才让组织这样灵活。

这种阶段性的选择是绝对合理的,但并没有从根本上解决组织问题。因为这类企业里没有“并联”和“用户付薪”,它们的阶段性优势会随着企业的长大而消失。以股权类激励为例,企业可以在初创团队这个小范围内做,而一旦企业大了,就不可能让人人都得到这类激励。除了小部分获得激励股权的人,其他人的薪酬依然是领导而不是用户来付,仍然会是“打工仔心态”。

作为最小单元的金字塔组织

大企业里,员工各司其职,紧盯各种繁琐的KPI或目标,久而久之就容易失去动力。一方面,上下级之间天然的信息不对称,KPI(指标考核)和MBO(目标管理)不可能精准地显示下级对于企业创造的贡献,也不可能激发下级全心投入。另一方面,即使KPI或目标能够精准地显示员工对于企业的贡献,企业的绩效结果摊薄到每个员工的岗位上,每人的影响可能只有百分之零点零几,这就会出现经济学上典型的“卸责”现象。

平台型组织将金字塔切割为若干的项目,让项目的贡献直接指向经营结果。但是,项目内存在的若干职能角色(如采购、研发等)是“并联”和“用户付薪”的;而有的职能角色是以团队(如采购团队)而非个人的形式存在,这些团队内部依然是金字塔组织。说到底,对金字塔的切割不可能细到员工个体,不可能让每个人变成一个职能,更不可能让每个人成为一个项目。

但幸运的是,小单元的金字塔组织相对可控,不至于产生过分的“大企业病”。因为这个团队就那么大,谁做事,谁没做事,非常明显。在这个时候,尽管团队从形态上看是金字塔组织的,但每个人的工作都相当有弹性,是类似“并联”和“用户付薪”的,这是“健康的金字塔组织”。

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