SaaS创业路线图:续费、增购的责任主体

看到我们公众号的读者群里经常会讨论“续费、增购该由谁负责?”的话题,但由于牵涉多个部门的协作,往往谈不出结果。“谁负责”是一个太抽象的概念,我们需要明确地切割职责并定义。

我们今天就一起探讨一下,续费及增购的责任层次、决定因素、决策考量要素和KPI设计。

增购、续费的责任层次

咱们直接说结论:续费应该由CSM(客户成功经理)负责,增购中Upsell责任主体也是CSM,Cross-sell责任主体可能是Sales(销售代表)也可能是CSM。

为了方便理解,我画了一张表:

SaaS创业路线图:续费、增购的责任主体

A、先解读“责任层次”。当大家谈“由谁负责”时很容易弄混了这三件职责:

  • 价值提供者:是真正为客户带来价值,引起客户购买动作的源头。这也是增购或续费工作的责任主体。举例来说,在新购阶段,是Sales和售前技术支持为客户提供价值(包括产品价值描述、痛点沟通和提出解决方案);而在服务阶段,是CSM为客户提供价值。
  • 实质商务推进人:价值提供者未必适合或未必有能力推进新、增、续的实质商务工作,例如推动客户企业内部决策流程、谈价格及折扣等等。对Cross-Sell来说,因为要向客户推荐新模块(或新产品和服务),需要推进客户内的决策流程,更适合Sales操作;而对续费工作来说,因为是按原合同的主要条款续费,CSM能够独立操作(当然,这也与产品复杂程度及客户规模有关,下文有进一步描述)。
  • 签约执行人:这是纯操作层面的工作,包括:签署合同、提供发票等。

当我们把这三件事拆开看,“谁负责”的问题才能进一步探讨。

B、大家还会发现,表中从左至右的新购、Cross-Sell、Upsell、续费,要对客户介绍的“新东西”越来越少;而提供的“服务”价值则越来越多。

所以整个矩阵中,越往左下越偏商务工作(Sales),越往右上越偏服务(CSM)。

上表是一个“推荐模型”。而在SaaS公司的实际操作中,还有一些决定因素。

决定因素

续费全程均由CSM负责,这是推荐方式(但实际运作中,少量SaaS公司仍然由Sales负责续费)。至于Upsell是否需要Sales参与?Cross-Sell是由Sales全权负责还是CSM主导?由以下因素决定:

  • 客单价。客单价越高合同金额越大,就越需要有商务能力强的人员参与。例如几万的Upsell合同,CSM往往自己就能搞定;而几十万、上百万的Upsell可能要重新走招标流程了,不适合CSM独自跟进。
  • 客户规模。客户规模越大,决策链条就越复杂。这时候显然由Sales来运作会更合适。
  • 续费难度。续费率比较低的公司为了让指标好看一些,会倾向于让Sales把客户重新啃下来,而不是自然而然的续费。这个我们文章结尾再做探讨。
  • 现有CSM的能力模型:这只是中短期因素。长期看如果要节约成本,CSM还是需要稍微有些商务沟通的能力。
  • 客户成功负责人的倾向:同样是短期因素。

具体操作:决策考量

那么如何做自己公司的新、增、续责任分配呢?除了参考我上面这个推荐模型,重点需要考虑三个方面:

  • 成本。成本是重要的考量因素。Sales拿提成,由Sales负责续费成本是相对高的;而CSM及续费商务专员,拿的是绩效奖金,成本相对低。
  • 职责划分。Sales在公司战略中承担的是新客户开拓的职责,他们分心做续费势必影响公司整体新开速度。
  • 效果。这个可以做时间轴或随机抽样客户的A/B测试。例如,分组观察一下Sales介入续费和不介入续费,续费率的变化有多大?(多拷问自己一句:这个变化是可持续的,还是不可持续的?)

具体操作:KPI配套

职责划分清晰后,两个岗位的相关KPI也就出来了。

CSM的KPI有:

  • (客户数)续约率:使得CSM对客户总体续约水平负有职责,这是Sales做续费不会考虑的,因为Sales要考核的是业绩的绝对数字,一个电话追不回来的小客户自然就被放弃了。
  • (金额)续费率:其分子包含负责客户的当期增购金额,引导CSM积极争取增购机会、并与Sales配合(如果需要)完成增购签约。

Sales的KPI有:

  • 新客户(新购)销售业绩指标。
  • 签约x月内的增购可以视同新购。这个x设置为多少,与成交周期有关。

关于增购职责在时间轴上的划分,我的《SaaS企业管理课》中有一页PPT,我分享出来:

SaaS创业路线图:续费、增购的责任主体

举个例子,对于客单价4~10万,成交周期2个月左右的产品,x可以取6个月:在签约后仍由Sales继续负责跟进客户增购事宜,6个月内的增购视同新购业绩。从第7个月开始,我们可以认为:Sales在签约前与客户约定好的增购也已经在这6个月中完成增购签约;而CSM已经服务了6个月时间,这之后的增购应该是CSM的贡献更大,所以增购业绩不再计算到Sales头上(提成奖金可以继续有,但提成比例也会有所下降)。

这里有一类特殊情况就是超大客户。我2006年在华为时,湖北电信这样的大客户是有一个专职的AM(Account Manager, 客户经理)负责的。他只有这一个客户要服务,当然比所有的服务人员更上心。这背后的原因是,客户的Upsell、Cross-Sell频率很高、金额也大(华为一个AM每年背大约一个亿的销售任务)。如果咱们的客户也是这样的类型,设置AM为大客户全局调度资源,应该是效果更佳的方式。

如果仍由Sales作为续费的责任主体或商务推进人【本文并不推荐采用此方式】,建议把新购、增购业绩与续费业绩目标分开。不能用续费回款抵减新购业绩目标,否则会影响公司的新客户增长速度。

续费之问

说到这里,我们看到有不少公司逼不得已还是由销售团队深度介入续费工作,我不禁要问 ——

如果大量客户不续费,让Sales再去销售一次就可以了吗?

销售续回来的,是续费客户,还是新客户?

我认为,SaaS公司的续费,应该是正常服务后自然而然会发生的事情。

如果很多客户不续费,与其让销售去威逼利诱客户签约,不如想想:

  • 我们的PMF(产品市场匹配)是否还没有做扎实?要不要停下营销扩张,先把产品打磨好?
  • 我们的CSM面对的是正确的客户吗?应付客户不正确需求的服务和研发代价,对产品公司来说是否已经超过合同金额?
  • 在从首次接触到客户续费的过程中,端到端的设计做好了吗?每个部门都以正确姿势参与其中了吗?文化铺垫、业务流程、KPI设计、交接环节都做到位了吗?
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