如何重新设计公司的工具型产品?

本文作者从项目实践出发,结合案例分享了工具型产品的设计流程,供大家一起参考和学习。

如何重新设计公司的工具型产品?
记得张小龙说过:“我一直强调微信是一个工具,而不是一个平台。只有工具才是对用户是最友善的,才是真正对用户来说是有意义的。”

其中,“最友善、有意义”可引申为提供用户价值,帮用户完成特定需求。

近期我正在重构公司的工具型产品,趁此机会复盘一下,简单聊一下如何设计工具型产品,希望能够对大家有帮助。

01 工作计划

任何工作都有其方式方法,不能一味的想到那干到那。有一腔热血是好事,但仅有热血是不行的,好的工作方法,能够让我们事半功倍。

之所以要把“工作计划”放在这里,是因为产品经理是一个沟通四面八方的枢纽,需要跟许多人协作配合。同时还要向上管理,让老板知道你正在干什么。

所以,一般情况下,对于大型项目我都会制定以下这样的计划,发给所有的相关人,并及时同步更新。

如何重新设计公司的工具型产品?

02 收集信息

“收集信息”是事情成败的关键,先收集到完整、准确的信息,才能做出正确的判断。

在《毛泽东选集(第一卷)》中有这样一段话:“调查就是解决问题”,“一切结论产生于调查情况的末尾,而不是在它的先头。”

收集信息就是一个调查的过程。一般我会通过以下方式收集信息:

  • 数据分析(Growing、定向埋点、公司后台各种数据、历史数据报告……)
  • 同事沟通(产品同事、运营同事、客服同事、测试同事、开发同事……)
  • 上级沟通(与上司沟通、与老板沟通……)
  • 客服记录(我公司使用的美恰客服系统,我经常会登录其管理后台查看用户的聊天记录,并把其中比较有代表性的进行截图存档……)
  • 竞品分析(找到市场上所有的同类进行,进行有针对性的逐一分析)
  • 用户调研(问卷调查、用户访谈、登门拜访)

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03 全局思考

产品是一个耦合性极强的整体,不能只盯着一个极小的点。

刚入行的产品经理往往只能看到一个细节的点,这很正常。但随着经验的累积,产品经理必须具备从全局进行思考的能力,然后再逐渐细化。

就像《用户体验要素》中所说的:“战略层→范围层→结构层→框架层→表现层”一样。

结合我实际的案例来说,由于本次我是要做产品重构,所以在战略层是不变的,为用户提供的价值是不变的。只是历史原因导致的,产品逻辑和交互形态都比较混乱,于是才需要进行产品重构。

具体的措施如下:

  • 把所有功能根据其属性进行归类,模块化;
  • 形成统一的布局,保证产品风格规范一致;
  • 制定统一的交互规范;
  • 组件化(复用性强的元素);
  • 建立知识库(产品逻辑、交互规范、组件规范……)

如何重新设计公司的工具型产品?

04 工具产品特性

产品特性是你设计产品的指导性原则,了解这些原则后就能做出更贴合实际情况的设计。

1. 用户目的性非常强

工具型产品是为了解决用户特定需求而产生的,用户有特定需求时就会用工具型产品,没有需求时就不会用。所以,用户的目的性会非常强。

案例论证:

我们早上洗漱时,就会去拿牙刷,刷完牙之后就会放下牙刷,此时的“牙刷”就是我们的工具。当有洗漱这个任务时就会用到牙刷,没有这个任务时就不会去用牙刷。

导致影响:

由于用户目的性很强,用完就会走,导致每天来了多少用户就会同时流失多少用户。产品始终留不住用户,也就无法把这些流量转化为商业价值。

解决方案:

横向扩展更多品类和功能,覆盖住更多的用户需求,只要用户还会经常使用,就能通过各种办法将其转化为商业价值。

方案验证:

我们的产品是一个在线设计平台,用户往往是在需要做平面设计时,才会来到我们网站。由于主流用户不是每天都需要做平面设计,所以普遍使用频率不高。

于是我们围绕着“平面设计”这个核心功能横向扩展了“视频”、“GIF”、“H5”类型,可以覆盖住更多样的用户需求,提升用户的使用频率。

随着为用户提供价值的增多,我们也就更容易的商业化。比如按照品类分别进行收费,或提供一个更高价格的全品类会员套餐。

2. 主流用户高频使用一小部分功能

围绕着主流用户的高频需求一定会有“高频”功能,这些高频功能往往只是全部功能中的一小部分。

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案例论证:

从热力图中可看到,图中间的顶部是核心功能区,我们明明提供了那么多的功能,但主流用户只使用了极少数的功能。

在跟用户的沟通中,我发现主流用户只知道我们一小部分的功能,且都是围绕着高频需求产生的改字换图功能,他们压根就用不到其他大部分功能。

导致影响:

由于前期规划不合理,某些高频功能不够醒目突出,导致持续有用户咨询某些高频功能位置在哪里?如何使用?

一旦高频功能出了性能问题,就会影响几十万用户的正常使用,客服系统立刻被海量的用户咨询挤爆。

某些高频功能步骤多、用时长、易出错,用户在使用了竞品后,就会开始说我们没有竞品好用,于是就会用脚投票。

解决方案:

给予高频功能更高的优先级,比如更优先的展示顺序、更大的展示空间、更醒目的配色、更直接的交互形式等;

使用技术手段解决高频功能的性能问题,保证功能的稳定可靠;持续提升高频功能的最佳体验,可从3个角度来思考:“步骤少、用时短、出错少”。

原本用户要花5步才能完成的任务,在经过优化后只需4步就可以完成,这就是一个体验的提升;

原本用户要花10秒才能完成的任务,在经过优化后只需7秒就可以完成,这也是一种体验的提升;

原本有10%的用户会出现误操作,但在我们的优化下规避了这一问题,或者出错后可以恢复到上一次的正确状态,这也一种体验的提升。

方案验证:

在我们平台上,几乎每一个用户都会使用字体功能,可以说字体是主流用户最高频使用的功能。

但旧版的字体一直存在性能问题,小概率会莫名的延迟、卡顿、出BUG,用户一直抱怨不断。

于是我们在2020年初上线了新版本的字体功能。上线后解决了延迟卡顿的问题,最终大幅提升了使用体验。

3. 专家用户想要更强大的功能

专家用户往往有使用其他软件的经验,他们会永远想要更强大功能。

案例论证:

我会与一些典型用户保持长期沟通,其中有一些是很资深的专家用户,他们总是会持续不断的跟我提新的需求,比如:

PPT专家用户会想要“一键切换大小写字母”和“在线翻译”;

长图文专家用户的会想要“首行缩进”和“格式刷”;

设计师专家用户会想要“多层滤镜效果”、“切图”、“线性渐变”和“径向渐变”;

运营专家用户会想要表格的“合并单元格”和“多种图表模板”;

如何重新设计公司的工具型产品?

导致影响:

每当竞品能优先提供这些功能时,专家用户就会很流失。

解决方案:

首先我们要判断这些新功能是否符合我们的发展方向。比如切图明显就不符合,应果断拒绝。然后把符合的新功能采用“分层组织、适当隐藏、巧妙转移”的方式加入到产品中。

方案验证:

经过我们研究后发现,“智能抠图、在线表格、图表、切换文字方向、格式刷、在线翻译、渐变、多层滤镜效果”这些专家用户渴望已久的功能,是符合我们的发展方向的。

于是,我们就把这些功能,归类组织安排在恰当的位置。既不会影响主流用户的使用体验,又能让专家用户在需要的时候找到这些功能。

4. 无法形成壁垒

工具型产品会把新功能展示出来,只要竞品看见了就会抄袭,所以无法形成壁垒。

案例论证:

每一次,我们做出一个很好的创新性功能时,不出1个月多家竞品就会模仿,有时连文案都不改。

导致影响:

同质化严重,没有竞争优势,很容易被取代。

解决方案:

不能寄希望在工具上做壁垒,只能寄希望在内容、机制、算法等方面建立壁垒。

首先应分析自家业务的核心竞争力是什么?有什么东西是最不易被撼动的?然后再围绕着核心竞争力进行布局规划。

方案验证:

以我当前负责的业务为例,我们的核心竞争力是“持续产生高价值版权内容的能力”。于是围绕着这一目标,我们就计划筹备构建具有竞争机制的内容创作者平台,让用户来决定创作者的优胜劣汰,让优质内容浮出水面并获得丰硕回报,最终形成能自然进化的版权生产机制;

05 设计过程

在设计产品方案时,我会使用一个prd模板,里面包含:项目背景、项目方案描述、逻辑分析、流程图、需求列表、交互原型……   近期会再专门写一个新文章,专门讲PRD模板。

1. 项目背景

即需求从何而来,包括历史数据分析、客服反馈、公司战略发展……

2. 项目方案描述

具体描述如何做,如何针对性的解决项目背景中提出的问题。

3. 逻辑分析

一般是一个思维导图,对整个项目的逻辑进行梳理,并进行分析说明。

4. 流程图

围绕本次项目的流程说明,视实际情况可不要。

5. 需求列表

对当前项目的需求进行拆机,排列优先级顺序,便于进行项目管理。

6. 交互原型

具体的交互方案,及相关逻辑说明

如何重新设计公司的工具型产品?

总结

在经过整个设计过程后,总结有以下几个要点:

  • 产品经理应从考虑一个点逐渐转变为考虑全局,从单点思维逐渐转变为系统化思维;
  • 产品经理离开了团队,将无法创造价值。所以请始终保持与团队的紧密沟通,始终保持有团队的大力支持;
  • 收集信息是项目成败的关键。若当前的信息无法做出明确的判断,那就请进行细化再向下一层级收集信息;
  • 产品经理需要建立自己的案例库,在遇到一个问题时,要能够在心中找到多个案例。这个可通过大量分析竞品进行积累。
  • 随着经验的积累,产品经理会经历一个逐渐从匠人到生意人的心理转变过程。生意人是指要为企业创造价值。不单是指营收,而是指“平衡”与“取舍”、“投入”与“回报”。

作者:小和;个人网站:xiaohepm.com;微信:381130470

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