产品经理工作汇报那些事儿

前段时间线上分享《产品经理跨部门协作避坑指南》话题中提到,产品经理这个岗位本质是一个因人成事的岗位,无论涉及产品生产还是产品推广,核心是整合资源,做正确的事。

产品经理工作汇报那些事儿

为了做正确的事情,除了日常的沟通协作以外,关键一点在于做工作汇报,通过工作汇报,可以将已经做的和将要做的有机的表达,从而获取认同和争取到资源,更好更快的将产品落地和推广。本篇我们就谈谈产品经理工作汇报那些事儿。

汇报需求

很多产品经理将工作汇报当成负担或日常公司要求做的事情,但从产品经理职能来讲,汇报本身也是产品经理的需求。产品经理这样因人成事的职位,核心价值是基于正确的判断,高效的组织资源落地和推广产品。获取共识和争取资源天然就是产品经理达成工作目标的核心需求,而工作汇报则是达成共识和争取资源的关键路径,自然工作汇报天然就是产品经理的需求所在。

在产品生命周期的各个阶段,产品都会遇到不同的问题。例如从0到1的阶段最为艰难,如何抽象和定义产品,并且争取到研发资源生产和营销资源推广,都非常考验产品经理工作汇报的能力。

早年做站长推荐产品,作为产品经理最清楚站长群体的需求,但问题在于不参加主线业务会,参加的人不懂站长群体的需求,就很难争取到研发和营销资源。信息不对称,导致落地缓慢,营销资源也难以争取。最终靠着产品和运营的坚持,将产品落地并且实现爆发式增长。但复盘过程,如果给产品经理汇报的机会,这件事情则能够更好更快的落地。

汇报的原则

做工作汇报与写日记不同,需要讲究方式方法。日记是比较私密的内容,可以纵横驰骋随心记录,目标受众正常来讲只有自己。而做工作汇报则目标性更强,一方面目标受众非常明确,都是关键角色和决策人,一方面目标明确,做汇报显然不能流水账,而是获取共识,和争取资源落地和协同。

产品经理在准备汇报内容时,首先,要明确目标受众关注点,基于这个基础整理汇报内容,并且根据关注度高低,排列汇报内容的优先级和着重强调的点。其次,需要争取资源和协同的工作,要讲清楚背景和预期,先小成本试,快速落地。最后,对遇到的问题,要有明确的解决办法,避免问题是始终卡在产品侧,处于掉链子的状态。

即交付结果、暴露问题、争取资源。看似简单的原则,在实际的工作中践行并不容易。

汇报的负例

以上我们谈了汇报的关键点,实际汇报执行过程中,可能存在各种各样的问题,导致产品经理不仅争取不到共识和资源,还被怀疑专业度和能力问题。

汇报中充满了抱怨。产品经理日常落地产品过程中,可能会存在各种各样的问题,最常见的是面对同样问题的抱怨,并且带到了汇报上。导致汇报成了宣泄情绪的地方,而并不能以交付结果为中心。这样的产品经理会给人以怨妇的印象,时间久了就少有人听其汇报的内容了。而这样的产品经理也难以赢得支持与信任。

汇报中自说自话。产品经理可能会将汇报当成自high,讲的内容和提供的素材,除了自己谁也看不懂,也缺乏必要解释,需要受众一遍遍追问,才能抓住问题关键点。导致浪费双方时间,最后产品经理努力和付出了,却得不到认可。

汇报不出问题。汇报的本质是既讲进展也同步问题,并且通过群体智慧和资源解决问题,如果汇报不出问题,但日常天天爆雷出问题,也会让目标受众比较难受,难以建立起对产品经理的信任。

以上就是常见的产品经理汇报的负例。汇报负例的问题,通常既有态度问题,也有能力的因素。让一个执行层的产品经理天天做公司规划,显然是会有职能和能力错位的问题。日常工作汇报,需要一遍遍去追问才能说出核心问题,显然不止是能力问题,还有不断精进工作和换位思考的态度问题。

关于委屈

日常产品经理会参加各种会,业务会、产品会、评审会、向管理层汇报会等等,没有完美的产品经理,这就决定了产品经理在参加大大小小汇报场合的会议中,一定会遇到不同意见,甚至是被质疑。很多时候,产品经理会觉得很委屈,付出了,还不被理解。

马云有句话说得非常好,人的格局都是被委屈撑大的。产品经理作为落地和推广产品的关键角色,面临着来自市场、研发等等各类的不确定性,本身在这种不确定性里,做决策和判断就难以保证事事都是对的,被质疑和有不同意见,客观就会这样,只是优秀的产品经理,想法和判断会更为全面,质疑和意见也就会少。

做事的人,本身都是毁誉参半,如果一边倒都说好或者不好,那肯定是哪里出了问题。早年刚毕业在门户工作做C端产品经理,当时最大的心愿是希望有被质疑和提意见的机会,而当时的工作内容偏执行CEO需求和想法,业务周会也不在参会名单,当时甚至暗暗将参加业务会当成奋斗目标。因此能够被质疑和提意见本身,就代表产品经理已经达到了某个阶段或状态,可以独当一面。能被CEO 质疑至少已经到了能跟CEO开会的水平,也代表着离资源和权力中心更近,会有更大机会,获得更多曝光和资源支持。

将质疑转化为成长的机会。不同的人面对质疑可能会进入两面,要么收缩防线不做事,要么根据质疑改进和提升自身。

有些产品经理面临质疑,习惯性的会觉得怀才不遇或者少错少错,从而出现用跳槽解决质疑或不做事的决策,这种属于防守型策略,短时见效,长期只要是在追求商业回报的公司,这种产品经理都会被动。例如某产品经理职场中不乏遇到上级和同事的质疑,本能觉得是别人的问题,达到忍不了的程度就会选择跳槽,极端情况甚至半年跳4家,自然跳槽并没有根本解决问题。

有些产品经理直面质疑,思考如何改进和提升工作方式方法,从而扭转质疑的问题。例如某产品经理,日常工作中被各种投诉和质疑,但其始终以交付结果为目标,两三年的时间已经做到了总监的位置,质疑反而成为其成长和进阶的阶梯。

作者:小乐帝,微信公众号:产品经理读书会(ID:books_for_pm),为爱读书的产品人提供书籍推荐、读书交流、以书会友的环境,欢迎爱读书的产品人分享读书感悟、找寻改变世界之路。

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